新茶饮的“行业周期第一课”，霸王茶姬们的变与不变

出品 | 创业最前线

作者 | 小同

编辑 | 闪电

美编 | 邢静

审核 | 颂文

周期之下无新事，每一次大消费震荡，往往都是新巨头崛起的黎明。

随着国内消费市场步入调整期，作为新消费领域增长最迅速、竞争最激烈的缩影，茶饮行业也开始结构性出清。据窄门餐眼数据，2026年中，全国奶茶门店总数较过去一年净减少近5万家，曾风靡一时的品牌快乐柠檬，更被曝出在北京仅剩一家门店。

但周期调整并不意味着行业失去了商业想象力。作为全球现制饮品标杆，星巴克在半个多世纪里同样历经多轮震荡与危机，正是凭借对核心品质的坚守，以及对消费场景的敏捷重塑，才构建起一个在全球80多个国家和地区拥有近4.1万家门店的连锁帝国——在餐饮行业，只有麦当劳和蜜雪冰城达到了这样的门店规模。

商业史反复证明，周期波动是常态，危机中的应对，才决定了企业发展走向。麦肯锡曾复盘2007至2017年全球2000多家上市公司跨越完整周期的表现，发现即使在衰退期，全球仍有约10%的公司实现了远超行业的增长与盈利，而这些企业都选择了在调整期精简非核心开支与低效资产，但在核心产品创新、用户体验等长期战略方向上坚持重注。

从野蛮生长走向精益运营，走过跑马圈地的高增长时代，中国新茶饮也正在迎来属于自己的“行业周期第一课”。在全行业的压力测试中，头部品牌加速突围，从古茗主动控制节奏保质量，到霸王茶姬二季度净收入34.15亿元、持续14个季度盈利并坚持全球扩张，行业领导者们展现出的战略定力与业务探索，正为大消费赛道厘清一条真正可持续的跨周期路径。

1、是守旧者的黄昏，但更是稳健创新者的黎明

丘吉尔曾说：“不要浪费一场好危机。”

回顾当下新茶饮市场，一个非常值得关注的趋势是，虽然全国门店总数在收缩，但据NCBD餐宝典《2026中国茶饮品类发展白皮书》显示，茶饮行业连锁化率2024年已首次突破50%，截至目前已接近55%，即每两家茶饮店就有一家是连锁店。

这表明，行业经历的其实是一场供给侧的深度转型，经营重心从过去的扩张、铺量，转向对供应链深度、运营效率与品牌心智建设的不断优化。

过去两年，新茶饮行业内弥漫着以价格换取短期流量求生的侥幸心理。然而，品牌穿越周期从来不是靠价格战，而是通过经营提效，在守住品质与利润底线同时，走出可持续的长期增长路径。

其实，面对类似的增长阵痛，星巴克在半个多世纪里的跨周期发展中，已经提供了极具参考价值的样本。1994年，巴西霜冻导致咖啡生豆价格暴涨逾3倍，面对高企的运营成本，星巴克并未盲目跟随部分厂商大幅涨价，而是仅将提价控制在10%以内。星巴克通过“效益改进”计划将调整重点聚焦在效率提升上，最终支撑其门店数从1994年的425家扩张至1996年的1015家，为其随后的全球大扩张奠定基础。

（图 / 界面图库）

类似的故事在2008年金融危机前后再度上演。彼时，星巴克遭受了自身盲目扩张与外部消费环境衰退双重打击，单店销售额连续下滑。危机时刻，创始人舒尔茨重返CEO岗位，果断在全美关闭数百家低效门店，并停业重训意式浓缩萃取工艺，重新聚焦咖啡主业与单店体验，到2011年，星巴克的净利润相较2008年低谷，增长超过了3倍并创下历史新高，股价也反弹超100%，重回增长轨道。

类似的故事在中国大消费市场同样屡见不鲜。受外卖平台崛起与高铁网络普及冲击，全国方便面销量从2013年的462亿包断崖式下跌至2016年的380亿包，对此，康师傅并未选择价格战，而是通过产品结构的健康化升级、推出高品质面品，并深度适配家庭速食、户外露营等新场景，将毛利率从2016年的28.78%回升至2025年的29.7%，实现业务反转。

（图 / 界面图库）

一系列案例证明，周期淘汰的从来不是行业，而是沉迷于“规模幻觉”、把行业上升期红利误认为是自身竞争壁垒的粗放发展模式。而现在，面对新茶饮行业内第一次“周期大考”，主动放慢扩张脚步、向内深耕经营质量，正成为行业领跑者的一致选择。

据2026年上半年财报，古茗上半年主动关店521家，新开店数量同比减少16%，管理层更是在业绩说明会上直言，放缓开店是公司的主动管控。

面对同一命题，霸王茶姬则用稳健与高质量经营来应对。在2026年第二季度的财报电话会上，管理层明确将2026年定义为“调整与企稳之年”，即一季度完成组织架构梳理，二季度全面聚焦于新品拓展、用户体验与营运效率改善。

从财报数据来看，霸王茶姬的效率提升，主要来自系统性的组织优化与供应链管控，而非单向缩减开支。二季度公司总经营费用同比下降10.4%，其中销售及营销费用同比下降21.7%，一般及行政费用同比下降64.6%，毛利率稳定在54%健康区间，显示其成本结构正在系统性改善。

更值得关注的是，在对本土消费者的深度洞察与数字化运营上，中国新茶饮甚至探索出比传统跨国咖啡巨头更敏捷、更科学的经营模型。仍以霸王茶姬为例，庞大的会员体系构建了其稳固的业绩基本盘，截至二季度末，霸王茶姬注册会员总数已达2.57亿，活跃会员复购率稳定在43%以上，购买两次以上的会员贡献了超78%的订单量。

也正是基于以上一系列优势，即使全行业都在优化价格序列，霸王茶姬仍然坚守15到20元的高质价比生态位，在守住品牌价格底线同时，进一步优化了现金流，为其在资产层面的从容布局提供了稳定支撑：在2025年内全额派发约11.8亿元人民币特别现金股息后，2026年上半年霸王茶姬又新增了13亿元短期投资以稳健打理现金资产，并持续推进总额不超过约10亿元的股份回购计划。

充裕的资金储备和一系列真金白银的股东回馈，不仅体现出管理层对中长期发展的笃定信心，也为其后续扩张提供了充裕的战略回旋空间。

2、新茶饮的变与不变：向走过周期的品牌们学什么？

面对宏观环境与行业趋势的剧烈变动，企业要想在存量博弈中持续增长，主动求“变”是顺应周期的必然选择。回顾跨越半个世纪的全球标杆星巴克，其穿越风暴的进化路径，正是以敏捷的业务求变撕开增长缺口，在场景、品类与全球化三个维度展开深度突围。

其一是场景维度的延展。传统现制饮品受限于经营时段过窄，往往面临着早晚时段的产能闲置。对此，星巴克通过早间通勤咖啡搭售、午后星冰乐与冷萃放量，以及晚间无咖啡因饮品，让冷饮在其美国饮品总销售额中的占比提升至一半以上。对此，古茗也在2026年上半年将咖啡机覆盖率提升至95%，以极低改造成本借咖啡切入早间场景。

霸王茶姬在场景维度的突围则更为全面，在早间与午间选择主打原叶茶的提神清爽属性；在下午和晚间时段，则针对年轻群体的咖啡因摄入顾虑推出轻因版本；同时还发力定制化团餐业务、切入批量采购场景，在今年8月20日，霸王茶姬更携手厦门航空联合推出了“炭烤橙皮武夷肉桂茶”，将经营拓展至航空餐领域。

其二是存量资产上的品类嫁接与非标空间探索。正如星巴克在成熟吧台低成本上线特调等产品提升客单，同时推出不带传统Logo的臻选烘焙工坊以丰富品牌文化一样，霸王茶姬也选择了利用旗下门店的充裕动线，上线意式冰激凌“geelato茶拉朵”，在无需增加额外空间的前提下，使线下渠道GMV平均提升20%以上，同时在阿那亚落地「chagee imagine」慢闪空间，将门店隐去商业化Logo，主打情绪疗愈与在地创作，持续拓宽品牌的体验维度。

更具想象力的无疑是全球化业务。跨国现制饮品品牌的跨周期能力，本质上是一种“工业化标准输出”与“本地化适配”的平衡能力。正如星巴克进入中国后深耕云南咖啡豆原料、推出“驴打滚拿铁”等本土风味一样，霸王茶姬的海外业务同样兼顾了“标准复制”与“风味灵活性”。

今年5月21日世界茶日期间，伯牙绝弦系列新品在亚太区域上新，上市前15天带动亚太区域整体店均杯量增长52%，在越南、泰国、印尼的杯量占比均超过30%，验证了其标准茶饮模型在跨文化语境下的适配性。

然而，“变”更偏向于品牌应对周期的战术，“不变”才是其穿越周期的底线战略。企业的“变”往往更容易理解——随着市场环境的变化，企业不得不做出反应。真正决定一家公司能走多远的，往往是那些在周期里始终没变的东西。这种“不变”，不仅指向企业发展的核心业务，更代表着企业能经受短期利益诱惑、始终坚守的产品哲学与长期愿景。

（图 / 界面图库）

在星巴克历史上，其产品逻辑也曾经历过激烈的内部博弈。彼时，其早期核心团队极力排斥在咖啡中加入牛奶，认为这是对咖啡纯粹性的妥协。但创始人舒尔茨的认识则更为清醒，决定在产品形态上引入拿铁与风味咖啡，以此降低大众品尝门槛、做大消费客群。但在核心原料与工艺上，则始终坚守100%阿拉比卡豆的意式浓缩萃取工艺，明确了企业“不变”的核心底线。

在场景上，星巴克则始终坚持提供区别于家庭与办公、充满闲暇体验的“第三空间”。历经近半个多世纪的周期震荡，这种对高品质咖啡萃取与空间体验的长期坚守显得更为珍贵。

如果说，对外部变化的积极求变，让星巴克跨过了不同时代的周期风浪，那么对产品标准与品牌价值观的长期坚守，才是成就其现制饮品帝国的真正基石。这种“不变”，早已超越了短期的商业考量，展现出企业穿越周期的愿景与战略眼光。

在新茶饮的“行业周期第一课”中，头部品牌们同样展现出了这种成熟的商业定力，无论是古茗立足仓配优势主动放缓开店，还是霸王茶姬围绕中国茶推进场景延展与全球化输出，都在积极探索业务增量的同时，展现出与成熟跨国巨头相媲美的战略定力。

古茗守住的“不变”，是扎根下沉市场、两日一配的高效冷链仓配网络与加盟生态。霸王茶姬坚守的“不变”，则是始终坚持“原叶茶”——无论是原叶鲜奶茶，还是后来推出的茶拿铁、茶特调还是“茶拉朵”，在扩大饮茶群体的同时，产品设计的底层逻辑，其实从未偏离过“做好茶”这一核心。

3、结语

大消费从来没有神话，所有的逆势生长，其本质，都是品牌在行业喧嚣中守住品质与效率，在存量博弈中，始终保持向外探索边界的敏锐。

对中国新茶饮品牌而言，周期调整既是一场考验，也是一次有益于行业发展的良性出清。当规模不再等同于增长，这堂“周期第一课”正在促使每个品牌回归生意的基本常识，也只有真正读懂了该坚守什么、该改变什么，品牌才能在存量时代里拿到下一轮规模竞争的门票，推动整个行业走向更健康、更从容的发展模式。