C Talk | 项兴初：尊界S800成功的背后，江淮人“不辜负这个时代”

对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 苗雨竹

尊界S800，毫无疑问，已经是当前中国汽车市场上一款现象级的产品——不仅把自主轿车的售价拔高到了百万级水平，更交出了一份足够震撼的成绩单：至2026年3月底，尊界S800累计交付量已突破16,000台，连续7个月稳居中国百万级超豪华轿车销量冠军，持续领跑中国超豪华汽车市场。

比数字更值得追问的是：一款产品的成功，如何驱动一家大型汽车集团系统性的战略转型？带着这个问题，我们与江汽集团控股公司党委书记、董事长、总经理项兴初展开了一场深度对话，试图探寻尊界S800这款车的背后，江汽集团究竟是如何重塑自身的企业灵魂。

一家此前以经济型产品为主的国有车企，凭什么挑战百万级市场？项兴初对这个曾经不少人都非常关心的问题直言不讳：“客观上讲，风险无处不在。”但固守原有业务不发展所带来的确定性风险，远大于尝试突破过程中可能遭遇的挑战。这一判断背后，是对汽车产业变革窗口期的清醒认知——当智能电动化浪潮重塑行业格局，传统豪华品牌引以为傲的机械素质正在被重新估值，而中国在智能化、三电领域的先发优势，恰好为品牌向上打开了时间窗口。江汽集团ALL IN尊界的底层逻辑，正是因为在巨大的科技变革和产业变革窗口期，不进则退是唯一确定的现实。

尊界S800的成功，某种意义上不是江淮一家的突围，而是中国汽车产业链整体竞争力到达临界点后的必然结果。项兴初细数了成功背后的“天时地利人和”：举国创新的体制环境为产业长期孵化提供了制度保障；门类齐全的制造业基础让超长产业链的协同成为可能；庞大的工程师红利支撑起技术快速迭代的能力；鼓励创新的消费环境让新物种有了试验场。当本土供应商在三电、智能化等核心领域建立起技术优势，当中国成为全球最大的新能源市场并孕育出最挑剔的用户群体，品牌向上就从“能不能做”变成了“必须去做”。

而传统豪华品牌在这一轮转型中的集体迟缓，则为后来者让出了空间。这不是偶然的机遇，而是产业周期更迭的必然——每一次技术范式的转换，都是定义权重新分配的时刻。

当然，真正值得深究的，是江淮如何接住这个机会。

当外界聚焦于尊界S800这一款车的打磨时，江淮内部正在进行一场更深刻的变革。项兴初指出，外界看到的是江淮打造的尊界车型，但实际上通过打造尊界S800，也在同步打磨着整个江淮汽车——对标华为、重塑江淮，将一家传统国企变成“自动自发、追求卓越”的组织，这是一种借事修人的长期主义：品牌的可持续成功，必须依赖一流的团队。

变革的力度印证了这种决心，大家共同认识到，内部如果不改革，不把更多人的积极性调动起来，把创新的潜能释放出来，很难真正打造出一流的豪华品牌。”总结起来其实就是一句话，要用更智能的组织，去打造更智能的车，汽车本身正在进化为智能体，打造它的组织也必须完成同样的进化。

从这个角度看，尊界S800成功的意义超越了单一车型，更像是一块“磨刀石”，推动江淮在流程体系、人才结构、组织文化等层面完成整体的自我迭代。从“铁路警察各管一摊”到“端到端对最终结果负责”，从对局部负责到对用户负责——这种变革让员工的自动自发成为可能，也让整个组织的运行逻辑从职能驱动转向了用户驱动。

产品层面的打磨同样值得深究。尊界S800的很多标准，并不是参照传统豪华品牌设定的，而是把消费者的要求和期待当成标尺，不断挑战能不能做得更好。江汽和华为联合项目团队的口号是“一切为了尊界，为了尊界的一切”，后来这个口号还被一众核心供应商主动拿去，“为了把产品做好，他们在这个项目当中也是不惜代价”，项兴初如是说。

为什么供应商愿意如此投入？一方面，这是中国品牌第一次进入如此高端的领域，参与本身就是成长，大家都很珍惜这种机会；另一方面，“谁来定义标准”始终是悬在头顶的问题——没有人知道做到什么程度才算好，需要不断地做，极致地去做。

尊界S800不是对标或模仿，而是从用户真实需求出发的创新性解决方案。这触及了一个更深层的产业命题：在智能电动时代，豪华的定义权正在发生转移。过去，豪华由品牌历史、机械质感、身份象征等要素构成，标准掌握在传统巨头手中；而今天，智能化体验、场景化能力、情绪价值等正在成为新的评判维度，标准的制定权开始向用户和创新型企业倾斜。尊界S800的意义，不仅在于它卖了多少辆，更在于它证明了中国品牌有能力在新的坐标系中，参与甚至去主导豪华的定义。

放眼更宏观的产业图景，尊界S800的成功背后，是中国汽车整体竞争力的系统抬升。从链主到生态链，从本土供应商到全球巨头，一个以创新为驱动的产业生态正在形成。围绕着智能新能源的转型，中国本土品牌已经走到世界前列——连续多年成为全球第一大汽车出口国，单车价值持续攀升，海外消费者对中国产品的认可度不断提高。这背后是整个国家制造业的进步，不是简单的模仿，而是以创新驱动的发展路径。

当然，前路并非坦途。在一些局部专项仍需继续攻关，科技变革日新月异，人工智能技术正在加速应用，不能有丝毫停歇。未来五年，江淮将锚定“百万销量、千亿级营收”，研发投入预计将达到过去15年的总和。而到2035年，江淮的愿景是成为世界一流的智慧出行科技企业。

面向未来，项兴初对团队的寄语是：既然时代机遇赋予了我们这次难得的机会，就不要辜负这个时代，拿出人生能有几回搏的劲头来，只争朝夕，全力以赴。这既是对团队的期许，某种程度上也是对江淮乃至整个中国汽车产业的激励——在一个百年未有的变革时代，抓住窗口、敢于突破、持续进化，才有可能在重新洗牌的格局中占据领先位置。

从一款现象级产品，到一家企业的系统性重塑，再到一个产业的整体跃升——尊界S800的故事，正在成为江淮汽车第三次创业的起点，也正在成为中国汽车向上突破的全新注脚。

江汽集团控股公司党委书记、董事长、总经理 项兴初与 C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺，图片来源：盖世汽车

以下为访谈实录（略有删改）：

一位董事长的自我迭代

周晓莺：我们在合肥试驾了尊界S800，毫无疑问，这是当前中国汽车市场上一款现象级产品，不仅把自主轿车售价拔高到了百万级水平，更是交出了一份足够震撼的市场成绩单——上市10个月，交付16000台，连续7个月稳居中国百万级超豪华轿车销量冠军，创造国内自主超豪华车销售的新纪录。与此同时，这也指向了一个更深层次的产业命题：一款产品的成功，如何持续驱动一家大型汽车集团的系统性战略转型？

很高兴今天可以对话江汽集团控股公司党委书记、董事长、总经理项兴初先生，共同探讨借事修人，如何通过尊界S800项目，重塑组织架构，再造企业灵魂。

上一次见面是二三年，一晃好长时间了。那次是做一个底盘的科技论坛，我印象当中最深的是，很多人在分享的时候，您一直在记笔记。

项兴初：你观察很仔细，我喜欢记笔记。

周晓莺：这个让我很吃惊，您对新东西一直很想学。

项兴初：因为一边听一边记，会强化记忆的。

周晓莺：我以为董事长级别不用记很多技术的东西。

项兴初：因为现在的科技变革太快了、太多了。不管是什么职位什么岗位，越高的职位可能更需要学习。我觉得一个人的快速学习能力是很重要的竞争力。其实对企业也是一样，对个人也一样，要快速学习，有效学习。像周老师这样行业的专家，优秀的人，向他们学，向他们请教，也觉得很开心。

周晓莺：盖世作为一个服务行业，不完全是媒体，也是产业平台。我们比较幸运，就是有机会去接触很多有深度的事物，这反过来对我们的帮助也非常大。从我们视角来看，尊界S800这款车成绩非常好，应该说远超当时行业的预期。不止是说产品，还有产品背后的很多东西，其实这一次我们来特别想向您请教。

项兴初：请教谈不上，也特别愿意来交流。在我们这个项目立项之初，跟华为的合作之初，对江淮汽车的关心、担心、质疑，各种各样的声音都有。所以这个过程当中，确实也是经历了非常不容易的一个过程。

风险与抉择：捅破天花板的勇气

周晓莺：当时您下定决心要去推动这个项目的时候，有没有想过风险因素？

项兴初：客观讲，风险无处不在。但不发展的风险才是更大的风险——不创新、不突破，那是确定性的“等死”。而尝试突破，捅破天花板，走入科技豪华的新天地，反而可能获得成功。我们觉得应该勇于探索、勇于创新。虽然冒一定风险，但总比不做好。而且我们正处在巨大的科技变革和产业变革的窗口期，机会是新的，值得一起努力一把。

周晓莺：传统燃油车时代，也有很多车企想进入豪华领域，但鲜有成功。尊界S800九个月突破一万五千台的市场表现，可以说是前所未有的突破。您认为这是否意味着新的中式豪华时代已经开启？

项兴初：我认为，只有在巨大的科技变革中，才可能做成这样的事。还有一句话也要讲，只有在中国，做这样勇敢的突破，成功的概率才是最大的。

背后有几个原因：一是中国举国创新的体制，能够长时间聚焦产业孵化和创新；二是门类齐全的制造业基础，汽车产业链极长，如果产业链不全不强，效率会很低，投入和风险都会很大；三是庞大的工程师队伍，中国拥有全球难得的人才基础；四是鼓励创新的消费环境，中国消费者对科技、对愉悦体验非常欣赏和期待。这种环境给了企业进入科技豪华领域的各种可能。当然，传统豪华品牌在这一轮转型中遇到巨大困难，也给我们腾出了空间。

周晓莺：所以是天时地利人和。中国品牌在这一轮转型中有机会重新定义豪华，改写豪华车细分市场。传统豪华的定义往往包括品牌传承、用户体验、身份象征等，您认为现在中国用户对豪华的理解有何变化？

项兴初：消费者对美好生活始终充满期待。对于更有创新性、更有愉悦体验的产品和服务，他们总是愿意接受。

进入智能新能源时代，如果你能提供与传统豪华不一样的产品，让消费者感到愉悦和惊喜，他就会充满期待，愿意尝试。

消费者并非没有憧憬，而是传统豪华品牌提供的产品和服务被认为只能那样。实际上，消费者的期待远远超过传统制造商能提供的，只要有好的创意、更愉悦的智能化体验、更科技感的体验，消费者就愿意接受。

因此，我认为消费者的豪华认知是随着科技进步不断进步的，而且期待也在不断进化——你做到了，他就会有新的期待。比如现在大家都在讲智能化体验，消费者希望车辆更智能，甚至成为私人量身定制的陪伴，希望未来有更多想象空间。

持续成功的密码：从打造产品到打磨团队

周晓莺：当前汽车产业的竞争业态是，一项新技术产品推向市场后，领先的窗口期大约只有半年，因为同行会迅速跟进，将其推成行业标配。尊界S800之后，如何持续保持领先？后续的产品规划是怎样的？

项兴初：您问的这个问题，也是很多关心江淮的朋友特别关注的，第一款车成功了，如何保证第二款、第三款乃至整个尊界品牌的持续成功？

我们内部的看法是，第一款、第二款、第三款持续成功非常重要，尊界品牌的可持续成功非常重要，因此我们规划用十年时间来打磨这个品牌。豪华品牌的打造不可能一蹴而就，传统豪华品牌都有上百年历史，我们需要沉淀和积累，这点我们有清醒的认识。

但更重要的是，每一款车持续成功的底层逻辑在于打造一流的团队，这是前置的、最关键的事。只有一流的团队，才能干成一流的事业，打造出一流的品牌。所以近四年来，与华为合作的过程中，外界看到我们在打磨尊界S800，实际上我们在内部是通过尊界S800来打磨整个江淮汽车——对标华为，重塑江淮，把江淮变成一个自动自发、追求卓越的团队和组织。

这是一个借事修人的长期过程，非常重要，也非常不容易。

周晓莺：传统企业如何快速从内到外完成换新革命？

项兴初：我们认为，最重要的是统一思想，围绕发展来统一认识。

与华为合作打造超高端豪华细分市场，这个事业前景非常诱人，非常激励人。包括我自己，职业生涯三十多年，有机会做这样一件事、挑这么大的梁，很激动人心。很多同事参与这个项目，也是冲着这个大平台、高端平台和激动人心的事业而来。

在任何改革之前，发展都是非常重要的——改革是为了发展。有多大的发展前景，就要谋划和推动多大力度的改革，二者相互促进。有好的发展牵引，才能统一大家的思想和价值取向；而有这么大的发展，也需要更大的力度推动内部转型和变革，让更多人愿意为这个愿景图变成实景图而努力，愿意接受挑战。

所以这一轮江淮改革的力度非常大，但在内部却很平稳，因为大家认识到，要打造一流豪华品牌，这个担子非常重，内部不改革、不调动积极性、不释放创新潜能，就很难完成这么重要的任务。

周晓莺：所以是好的愿景激发人，好的愿景及时去选择好的人。

项兴初：对，我们称之为“树梦”——树立远大的梦想，然后全力以赴去努力、去改变、去创造，最终实现梦想。

周晓莺：您觉得现在的江淮与三年前的江淮相比，最大的三个差异点是什么？

项兴初：第一是创新。2024年我们的研发投入是34亿，占营收8.23%；去年是43.3亿，占比9.3%；2026年我们计划投入67亿研发费用，占比接近10%。

可见这几年投入强度非常大，而且非常聚焦：围绕整车集成开发能力、面向消费者的产品定义能力、应用层开发能力，以及传统动力在智能新能源时代的迭代升级，还有绿色低碳敏捷制造。

我们认为未来的汽车是智能体，打造智能体的组织也应该是智能体——用更智能的组织打造更智能的车。所以敏捷制造是我们重点打造的能力。比如我们的工厂有超过1500个人工智能质量控制点，还有数字孪生工厂，用数据赋能缩短样车试制验证周期。

第二是追求。三年前我们更多是在原有业务中努力；三年后，我们不仅要在原有业务中找准差异化竞争力，更重要的是与华为一起把尊界打造成世界一流的豪华品牌，用科技重新定义豪华。

第三是员工。通过改革，我们在内部推动流程化组织变革，从过去的“铁路警察各管一段”转向对最终结果负责的端到端流程化管理体系。这让员工更加自动自发、主动创新和奋斗，精神面貌上也更自信了。

淬炼与共创：定义新豪华的细节之战

周晓莺：看到尊界这款车，非常惊艳。来之前我也看了很多用户反馈，魔鬼般的细节背后一定花了大量心思。请您讲讲。

项兴初：首先，我们非常珍惜与华为的这次跨界合作机会，华为也高度重视这个项目，非常感谢他们的赋能。

但不仅仅是江淮和华为两家努力就够了，而是整个产业链共同创新、共同努力。我们把“一切为了尊界，为了尊界的一切”作为激励自己的口号，后来很多优秀供应商也主动拿去了，他们在这个项目中不惜代价，只想把产品做好、把品质做好，全身心投入。

为什么他们如此投入？一方面，这是中国品牌第一次进入如此高端的领域，而且是传统豪华品牌最核心的区间，大家都很珍惜这个机会。另一方面，超高端豪华到底要做到什么程度消费者才满意？谁来定义标准？我们并不是一开始设定一个质量目标，做到就认为可以了，而是在过程中一遍遍评审，请潜在消费者评价，不满意就改。

我们不知道做到什么程度才算好，只好不断做，极致地做。所以在这款车上，智能化技术比传统豪华车好，连他们擅长的间隙面差等方面我们也做得更好——我们没有把他们的标准当标准，而是把消费者的要求和期待当标准，不断挑战能否做得更好。这个过程是极大的淬炼，非常不容易，是极致地抠细节。

周晓莺：任正非说过“没有退路就是胜利之路”。

项兴初：对，不给自己留退路，就是胜利之路。把自己逼到胜利之路上，有点像背水一战。

周晓莺：现在尊界成功了，供应商都愿意合作。但三四年前，大家面对的是一个几乎不可能实现的梦想——从来没有中国品牌达到这个高度，而且是跨界合作。您觉得那些供应商选择相信的前提是什么？

项兴初：一开始招商确实有困难。有人认为江淮以前做经济型产品，现在要做百万豪车，凭什么？觉得可能又是个失败项目，做不了几台，所以部分供应商放弃了。但另一方面，大家看到我们与华为合作，认为有机会。华为的赋能让他们看到在其他“界”的成功经验，愿意尝试。更重要的是，他们看到江淮通过合作在努力、在改变，看到江淮人的追求和自动自发的奋斗精神。

有些供应商选择了相信，相信就ALL IN，就是“一切为了尊界”。

周晓莺：车上很多功能，有的是传统已有的，我们是从优秀到卓越；还有很多是传统豪华没有的创新。在这些创新领域，如何选择合作伙伴？用户反馈是一种方式，但工程化、量化必须有标准。

项兴初：这个过程确实有很多新方法、新体系。我们认为最重要的是把参与项目的工程师、供应商、合作伙伴的潜能都激发出来。

尊界S800有很多全球首发技术，要大批量安全可靠地应用，对合作伙伴意义重大，他们愿意把压箱底的好东西拿出来——这些东西此前从未量产过。挑战在于能否做到安全、大批量可复制、一致性管理好，这需要下很大功夫。

这就是团队成员追求的自动自发、追求卓越，它不是口号，而是体现在细节中：愿意挑战更有创意、更极致的东西，无论是科技还是情绪价值。

尊界S800不是模仿，而是创新性的想法，可以说是一个专利密集型产品。

周晓莺：能否分享一家本土企业和一家全球企业如何参与这种生态创新？

项兴初：本土企业如延锋国际，在整车内饰、仪表、门板、座椅、中控等方面做得非常好。我们与延锋是共创团队，不是简单拿来成熟东西，而是围绕前沿问题一起打磨、讨论。标准设定是分阶段的交付标准，但最终标准交给消费者评价，一轮轮评审、改进。比如内饰的间隙面差、柔软度、车内空气质量等，我们做得比传统豪华车精细得多，下的功夫也深得多。还有宁德时代，本身就是优秀的国际化企业。我们选择供应商的原则是与头部企业深度合作，特别注重研发创新。

全球公司如博世、舍弗勒、采埃孚、布雷博等也积极参与，我们有的成立联合实验室，有的共建研究院，有的开展联合研究项目，围绕材料、结构、功能体验等前沿技术创新。

尊界就是联合一流伙伴共创，走得更远、更好。

换道崛起：中国汽车与江淮的全球视野

周晓莺：再往宏观层面看，中国市场已是全球最大单一市场多年，2025年连续四年成为整车出口第一大国，单车价值持续提升。这是否意味着中国汽车产业从链主到生态链的平均水平已上升至世界一流？

项兴初：围绕智能新能源转型，中国本土品牌已走到世界前列。当然，局部专项还需继续攻关创新，科技变革日新月异，AI技术加速应用，不能停歇。但总体已走在前面，否则不可能成为出口第一大国。

从全球消费者角度看，他们对中国品牌的性价比、质价比、舒适性、安全性等越来越欣赏和认可，这是中国品牌受欢迎的重要原因。

整体而言，这是国家制造业的进步，不是简单模仿，而是创新驱动的发展路径。新能源本身就是创新，现在是智能新能源叠加，未来是AI赋能，给消费者的体验会更可持续、更环保、更安全、更有情绪价值，这是传统品牌无法提供的。

这一轮中国汽车品牌的崛起有自身特色，是体系性的整体上升，是“换道”崛起——进入智能新能源新赛道带来的崛起。其中很重要的因素是中国市场的包容度，消费者愿意用中国产品，这种鼓励创新的消费环境，为新技术、新服务、新体验提供了很好的应用场景，也支撑了巨大的创新投入。

周晓莺：华为有很多合作伙伴，为什么最高端的旗舰型产品选择了江淮？

项兴初：当时华为车型不多，也在找合作伙伴。江淮一直很开放，与大众合资、与蔚来跨界合作，都是证明。之所以能选到如此高端的细分市场合作，是因为江淮在制造、研发能力、产业队伍基础方面有良好积累。当年与蔚来合作，累计提供近50万辆高端车，掌握了全铝车身制造和轻量化技术。

华为非常看重江淮的创新基础和智能制造素质。当然，与华为合作不是躺在华为身上，自己不努力不行。华为越重视，我们也越要重视、越要努力，比华为人更有奋斗精神，才能缩短差距、减少落差，真正在一个平台上工作，成为真正的CP，融为一体。

周晓莺：您强调的先进制造能力，与传统制造的核心差异是什么？

项兴初：汽车产品越来越智能，生产线也要变成更敏捷制造的智能体系、组织体系。这需要大量将硬件设备智能化、数字化，使每道工序更高效、精准、简洁，甚至自我驱动、数据驱动。尊界超级工厂已有个好开始，还要继续加大力度。

另一个区别是制造组织——人也要转型为新型组织形式，即打造负责任的流程化组织，端到端负责。过去是“铁路警察各管一段”，端到端则是始于客户需求，终于客户满意，逻辑完全不同。所有人都要对齐用户需求，成为真正的用户驱动、以客户为中心的组织。

这也是江淮着力打造的。

周晓莺：江淮已进入第三次创业，从业绩到行为再到文化重塑，您作为一把手，每天最重要的三件事是什么？

项兴初：第一，把尊界放在最重要的位置；第二，抓改革；第三，抓文化氛围、优秀文化的营造。

周晓莺：您对江淮团队有什么期待？

项兴初：希望江淮人在这一历史性机遇中勇挑重担。既然时代赋予了我们难得的机会，就不要辜负这个时代，拿出“人生能有几回搏”的劲头，只争朝夕，全力以赴。

周晓莺：很多中国车企的征途已不仅是国内，而是全球市场。江淮出口历史很长，下一步海外规划是什么？

项兴初：我们从1990年就有海外出口，至今业务覆盖132个国家和地区，表现可圈可点。

未来的海外经营中，一要注重维护中国品牌整体口碑，走出国门，别人首先看到的是“中国品牌”，如果整体表现不好，个体也难有好的认知。所以品质品牌、用户口碑建设要放在重中之重。二要更加重视与当地社区、消费者深度融合融入，与当地价值观融为一体，把中国品牌变成当地值得信赖、愿意呵护的品牌。三要与所在国家的发展战略更好结合，产业链整体走出去，形成良性互动，做好的企业公民。

周晓莺：安徽汽车产业近五年异军突起，请您介绍一下产业氛围和营商环境。

项兴初：安徽汽车产业的发展，一方面得益于国家对智能新能源产业的高度重视和多年培育；另一方面离不开省委省政府一任接着一任的顶层谋划，把汽车产业作为支柱产业来打造，出台了很多鼓励政策，营造了非常好的营商环境。

安徽的企业都很努力：奇瑞在体制创新，包括资本市场去年在香港上市，都是巨大的进步，海外市场也连续十几年出口第一；蔚来在纯电驱动、换电体系、补能体验等生态建设上下了大功夫，去年四季度实现了盈利，新ES8的表现可圈可点；江淮作为本土最早的车企之一，与华为合作不断创新突破。现在安徽在汽车总量、新能源产量、出口总量上都排在全国前列。

江淮与华为合作打造超高端豪华，也希望未来在豪华车领域从规模到品牌影响力也走到前面，以创新驱动，创新为强、以强促大，引领安徽汽车产业在智能新能源技术和产业创新上持续发力。

周晓莺：最后一个问题，今年是十五五开局之年，从国家到地方都在鼓励创新、向上发展。江淮未来五年的发展战略目标是怎样的？

项兴初：汽车产业在国民经济中的支柱地位愈加凸显，产业链带动强，也是新技术的重要载体和场景。江淮要借助这一轮转型升级，在现有基础上实现更大跃升。我们提出未来五年“百万销量、千亿营收”的战略目标，核心是抓创新。未来五年研发投入预计是过去15年的总和，力度非常大。如果2030年我们能达到百万辆规模，那么到2035年，我们希望江淮汽车成为世界一流的智慧出行科技型企业。

周晓莺：期待在您的带领下，江淮能冲上一个又一个高峰。

项兴初：也感谢周总，感谢盖世汽车。