安踏全球化方法论十八条

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安踏集团的国际化分为三个阶段，不同阶段，安踏获得了不同的全球化能力。安踏全球化起步是从2009年获得国际品牌斐乐在国内的商标运营权（FILA）开始的。对斐乐的成功运营，证明了安踏拥有在国内市场运营国际品牌的能力。

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之后，安踏集团开始在全球市场上寻找品牌，并陆续收购迪桑特、可隆等品牌，也逐渐形成了在全球的多品牌运营能力。其中最知名的是对芬兰体育集团亚玛芬的收购和成功运营。并购和运营的成功至少向全球市场证明了三件事：第一，安踏有全球市场多元化的管理能力；第二，安踏有全球化资源配置能力；第三，安踏有全球市场品牌的运营能力。这是安踏全球化的第二步。

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对于收购来的品牌，安踏集团会根据情况调整管理团队，并用集团的基座能力为品牌赋能。这种基座能力包括：渠道、物流、生产、营销、数字化等。其中也包括安踏近年力推的DTC（DirecttoConsumer直面消费者）模式，这个模式建立在安踏对国内市场渠道、市场理解的基础上，也离不开数字化工具的支撑，是安踏这家企业效率和理念的一种“外化”。这种中国企业反向赋能海外品牌的案例在近年的出海中屡见不鲜，本质是中国部分企业经过激烈的国内竞争，在管理、战略、数字化、营销上形成了“代差级”优势。这种优势已经不仅体现在中国企业的老手艺“生产”上，更存在于企业能力的多个方面。

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对中国企业来说，仍有所欠缺，也最难理解的是品牌运营能力。什么是品牌运营能力，品牌运营需要什么能力？安踏集团的经验是：运营品牌的核心是寻找品牌定位。在收购前，安踏会考量这个品牌将会在集团的多品牌“拼图”中扮演什么角色。在收购后，安踏会做加减法，删掉不符合品牌定位的业务线，让品牌定位更加突出。如果经过一段时间发现收购品牌和原有集团品牌定位有重叠，要及时做出取舍。

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收购和运营品牌也是安踏集团深度理解品牌价值的过程。品牌的本质是产品和消费者建立的长期的、深度的链接。对品牌记忆的形成需要时间，一旦形成，这种记忆也具有持久性。即使一段时间因为市场、生产等原因，品牌销量下滑、甚至在市场中消失了，但消费者对品牌的记忆和好感度依然存在，只要有合适的方式就还能激活。人的大脑能记住的东西是有限的，所以这种对品牌的记忆和认可具有一种稀缺性。

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中国企业海外并购的本质就是购买一种稀缺性。无论收购的目的是获得资质、渠道、市场、技术还是品牌，都需要确保这种获得具有足够的稀缺性。渠道、市场和资质的稀缺性容易理解，技术和品牌的稀缺性更考验企业对市场的理解。

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在完成多品牌的全球化运营后，安踏集团全球化迈出的第三步是主品牌（Anta）的全球化。仅从营收角度考量，主品牌的全球化并非必选项，主品牌的国际化将经过一个漫长的投入期，无法带来立竿见影的营收增量。但对于一个以全球化为愿景，已经拥有千亿级营收的消费品牌而言，无法想象其自创的主品牌在全球化上裹足不前。在这一步上，安踏将要验证其是否有能力在国际市场上从零开始建立市场对一个品牌的认知和认可

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这将是全球化最难的一步。与面向企业生产端的设备、零部件等产品不同，一个国家的消费品是否能在国际市场中取得竞争优势，与文化软实力息息相关，因为品牌的背后是身份认同。这并非某一家企业能在短时间里建立的能力。更何况，安踏在国际市场的竞争者在这个领域已经建立了极强的优势。

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国际市场也不是铁板一块，不同的市场仍然有不同的机会。和大部分中国企业一样，安踏集团选择出海的第一站是东南亚。因为文化认同感高，消费习惯也比较一致。但东南亚也是一个由不同国家和文化组成的市场。千万不要忽略不同东南亚国家在政策、文化、市场上的巨大区别。如果一家企业决心进入东南亚市场，需要制定不同国别的营销市场策略。

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进入一个海外市场的第一步是通过可控渠道将产品卖出去。这意味着品牌需要在当地建立团队，初步了解当地市场生态和消费者习惯，选择合作伙伴并建立合作关系。这是一项复杂的工作。只找代理商卖货还谈不上品牌出海。

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卖出产品是第一步，一个决心做品牌全球化的企业不会停留在这一步。接下来将是一个漫长的试错过程。比如针对不同东南亚市场应该进行哪些营销方式建立品牌认知；如何利用不同渠道反馈的产品销售情况调整产品；如何调整不同海外生产基地的生产计划和物流链路以降低成本，提高效率；如何调整销售渠道，建立更共赢的合作方式等。全球化是对一个企业综合能力的验证。

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这个“从0到1”的试错过程需要持续一段时间，可能会长达数年。这个阶段都是企业全球化的投入期，全球业务可能一直是亏损状态。但随着团队经验的积累和模式验证的成熟，业务可能会快速拓展，在短时间内实现营收的大幅度增长。曾经，很多企业在中国市场都经历过类似的过程。

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中东市场可以作为全球化的第二个支点。

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在全球化的过程中，中台能力非常重要，包括合规部门、人力资源部门和财务部门的能力建设。在这些方面，总部应该给予资源支持。

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安踏集团全球化采用的是品牌负责制，即集团负责决定要不要出海，品牌负责怎么出海。在全球化的过程中，总部提供中台式的资源支持，区域公司是主力。中国企业在全球化过程中面临的一个深层次难点是管理架构的调整。全球化初期，企业要解决的两个难题，一个是如何平衡总部、业务部门和区域市场的关系，谁是企业推动全球化的主力。另一个难题是如何平衡懂本地市场的人和懂产品的人，一般两者难以兼得，需要通过组织架构设置来平衡。对这两个问题，不同企业有不同答案。

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当下企业出海的过程类似20世纪90年代第一批企业走出所属省份，进入全国市场的创业过程。因此创业精神在全球化过程中很重要。成功的全球化企业都将全球化当作又一次创业。

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一个现象是：尽管20世纪80、90年代中国企业还非常稚嫩，但包括安踏在内，很多企业在成立之初就将全球化作为目标。这当然不乏“吹牛”的因素，不过更深层次的原因在于，中国大部分企业本来就出生于一个全球化逐步进入顶峰的阶段，全球化天然深植于中国企业家的理念和企业的文化之中。

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这或许也能一定程度地解释中国企业近年来为何在全球化方面突飞猛进。市场因素当然很重要，但创业精神和全球化基因的影响也不可忽略。

第一、中国企业距离创业年代不远，经历过创业年代的企业家仍在，初创时期形成的文化和架构仍存，在出海的过程中，这种创业基因再次被激发；第二，中国企业从建立之初就深植了全球化基因。

可能也正是这种创业精神和全球化基因，推动企业在一个个商业决策的十字路口，在形势并不明朗的时刻，总会倾向那个更具冒险性的“走出去”的选项，并最终一步步导向了全球化的目标。