大连重工（002204）2025年度管理层讨论与分析

证券之星消息，近期大连重工（002204）发布2025年年度财务报告，报告中的管理层讨论与分析如下：

发展回顾：

一、报告期内公司从事的主要业务

    1.主要业务

    公司是国家重型机械行业的大型重点骨干企业和新能源设备制造重点企业，系国家高新技术企业，具备重大技术装备机电液一体化设计、制造、总装发运、安装调试及工程总承包能力，在重型机械行业内占有重要地位。公司主要从事物料搬运设备、冶金设备、新能源设备、传动与控制系统、船用设备等领域的大型成套设备及核心零部件的开发、研制和销售，为冶金、港口、能源、矿山、工程、交通、造船等国民经济基础产业提供大型高端装备和智能服务解决方案。

    公司经营范围：机械设备设计制造、安装调试；备、配件供应；金属制品、金属结构制造；工具、模具、模型设计、制造；金属表面处理及热处理；机电设备零件及制造、协作加工；起重机械特种设备设计、制造、安装、改造、维修；压力容器设计、制造；铸钢件、铸铁件、铸铜件、铸铝件、锻件加工制造；钢锭铸坯、钢材轧制、防尘设备设计、制造、安装、调试；铸造工艺及材料技术开发；造型材料制造；货物进出口、技术进出口；房地产开发；仓储；商业贸易；工程总承包；机电设备租赁及技术开发、咨询；计算机应用；房屋建筑工程施工；机电设备安装工程；普通货运；国内货运代理；承办海上、陆路、航空国际货运代理（含报关、报验）；人工搬运；货物包装；大型物件运输。（特业部分限下属企业在许可范围内）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。

    2.经营模式

    （1）采购模式

    公司采用集中管理、分散采购的采购组织模式，通过全面推进集成供应链变革与精益供应链管理，不断提升采购质量与效率、规避合同执行风险、降低采购综合成本。在采购管理方面，供应链本部负责采购类合格供方认证审核，运营改善本部负责外协类合格供方审核，各经营单位在认证合格供方名录中选择供应商，非认证合格供方选用需通过供方认证流程审批。在集采策略方面，公司大宗、通用物资实施集中定价和协议采购管理，经营单位按照定价结果和协议采购价格执行采购。在采购执行方面，经营单位按公司统一确定的制度、流程和合同文本实施合同签订，所有采购物料必须经过质量管理部门检验合格后方可入库。经营单位直接负责入库管理，供应商提供采购发票，采购员、质检员、库管员实施检查，确认收货。

    （2）生产模式

    公司是典型的离散制造企业，相关产品全部采取订单式生产。生产的焦炉机械、散料装卸机械、起重机械和港口机械等整机产品符合多品种小批次特点，均为非标定制型产品，采用单件小批生产；风电齿轮箱、轮毂、塔筒等核心零部件产品符合批量制造特点，采用批量生产。

    （3）销售模式

    公司多数产品采取交钥匙方式直接提供给终端客户，包括设计、制造、运输、安装、调试等业务。部分设备、核心零部件等提供给总包方或整机厂商，经第三方再装配、工程调试后提供给终端客户。产品定价方式以变动成本法为主，以原材料、辅料、配套件等直采费用作为成本计价基础，结合市场供需关系、产品竞争力、协议采购价和客户资信等信息制定当期的产品价格，定价决策实施分级审批。公司所生产的重型机械产品单价较高、设计复杂、供应链长、制造周期长，多采用赊销方式销售，即：客户在取得设备控制权之前，预付部分货款，交货销售后形成一定额度的应收账款，随着设备的投产、运行等，逐步回收剩余尾款。大型设备通常客户要预留部分质量保证金，在质保期满且无质量争议后结清。报告期内，公司从事的主要业务、主要产品及其用途、经营模式、主要的业绩驱动因素没有发生重大变化。

    二、报告期内公司所处行业情况

    公司所处的重型机械行业作为国民经济与国防建设的战略性、基础性产业，肩负着为能源开发、交通运输、原材料工业、重大基础设施建设及国防安全等领域提供重大技术装备、大型铸锻件及关键核心部件的使命。该行业技术密集、产业链条长、资本投入大，其发展水平是衡量一个国家工业实力、科技创新能力和综合国力的重要标尺。

    当前，行业整体已迈入以“结构调整、动能转换、质量提升”为核心的高质量发展阶段。行业正经历深刻的新旧动能转换，增长引擎已转变为多元化的新兴需求：一是“双碳”目标引领下的新能源产业，如风电、光伏、核电的快速发展，催生了对大型吊装设备、超大型铸锻件、专用施工机械的持续强劲需求；二是制造业智能化、数字化转型浪潮，推动了对智能搬运系统（AGV）、高端数控机床、工业机器人及柔性生产线等“工作母机”的迫切需求；三是传统高耗能产业的绿色化、节能化改造，为冶金、矿山、化工等领域带来了庞大的设备更新与置换市场。与此同时，行业呈现出鲜明的“强周期性”与“结构性分化”并存的特征。一方面，其需求仍与宏观经济周期及固定资产投资节奏紧密联动，波动显著；另一方面，在周期波动内部，市场结构发生深刻变化。普通、标准化设备市场增长平稳甚至放缓，而具备高端化、智能化、绿色化、定制化特征的产品与服务，正显示出更强的抗周期能力和更高的增长弹性。行业的价值重心加速从单一的设备制造与销售，向提供覆盖设计、制造、运维、升级、回收等全生命周期的“产品+服务+数字化”综合解决方案迁移，“服务型制造”模式成为企业转型和构筑新竞争优势的关键路径。中国重型机械行业正在宏观环境变迁、技术革命驱动与政策引导的多重作用下，进行一场深刻的转型升级。

    公司作为中国重型机械行业的重点骨干企业，长期立足国家战略与产业升级前沿，在技术创新领域持续突破高端装备、智能装备、核心部件等“卡脖子”关键技术，承担并完成了多项国家重大装备研制任务，发挥了“国家队”与“主力军”作用；在市场竞争中，公司已从传统设备制造商转型为覆盖新能源、智能制造等领域的系统解决方案提供商，通过“制造+服务”模式提供全生命周期管理，显著提升业务附加值；在行业格局中，公司依托规模与品牌优势，积极推动行业整合升级，并借力“一带一路”布局全球市场，成为中国高端装备“走出去”的重要代表，持续引领行业高质量发展。

    近年来，新公布的政策法规为行业发展注入了明确动力并指明了路径。2024年3月《推动工业领域设备更新实施方案》的出台，以大规模设备更新为抓手，直接创造了庞大的存量替换市场，并强制推动产品向数字化、绿色化方向升级。紧随其后，2024年12月发布的《制造业企业数字化转型实施指南》，为企业提供了转型的具体蓝图，加速物联网、大数据与制造深度融合，推动行业价值重心从“硬件”向“软件与服务”延伸。在“发展新质生产力”的顶层战略指引下，这些政策共同强化了创新驱动与供应链安全，为核心技术攻关与“国产替代”提供了历史性机遇，将持续引领行业向价值链高端攀升。

    三、核心竞争力分析

    经过多年的发展，公司拥有完整的房产、土地使用权、设备、专利、非专利技术、商标等核心资产，在制造能力与专业技术、产品结构、顾客资源、系统解决方案能力、人力资源等方面形成公司的优势。报告期内，公司核心竞争力未发生重大变化。

    1.制造能力与专业技术优势。公司拥有服务于极限制造和超大型构件加工的重型专用装备与稀缺产能，构成了显著的规模经济与高投资壁垒。同时，公司在长期参与国家重大工程中，积累了经过严苛工况验证的成熟产品平台、专有技术数据库和专利体系，形成了提供高可靠性与高度定制化产品的深厚技术底蕴。公司建有国家级技术中心（由1个设计研究总院、12个专业设计院、1个电气技术研发中心、4个研究所及3个实验室等院所组成）、国家认可检测/校准实验室、1个海外（德国）技术研发中心、国家风电传动与控制工程技术研究中心，构建了适应企业发展的三级技术研发体系，具备机、电、液集成研发、重大装备非标设计、制造、总装发运、安装调试及工程总承包能力，配有一大批国际领先、国内先进的大型精密加工、大型铸造及热处理设备。

    2.产品结构优势。合理的产品结构是企业抵御风险及稳定发展的坚实基础。公司主要为冶金、矿山、港口、造船、能源等国民经济基础产业提供重大技术装备，冶金机械、港口机械、起重机械、散料装卸机械等传统主导产品始终保持竞争优势。紧紧围绕国家产业政策方向，研发了新能源设备、传动与控制系统、船用设备等产品，构建了国内规模最大、最具市场竞争能力的风电核心零部件、核电起重设备和大型船用曲轴专业化研制基地。同时，公司凭借高端稳定的客户基础和整机制造优势，积极拓展工程总包、后服务业务，打造多元化产品业务结构。

    3.顾客资源优势。公司与能源、交通、冶金等行业的领军企业建立了战略合作伙伴关系，为联合技术研发、全生命周期服务协同与品牌价值共创，形成了强大的客户锁定效应和市场准入壁垒，为业务提供了稳定根基和向产业链高端拓展的信任通道。截至报告期末，公司已与70多家重点顾客签订长期战略合作协议，其中与中国宝武、鞍钢集团、中船集团、五矿集团、国家电投集团、国家能源集团、华润集团、中广核集团、华能集团、华电集团、中车集团、中国一重、东方电气、哈电集团、招商局集团等多家央企建立互惠互利的长期战略合作伙伴关系，在业内树立了良好口碑。

    4.系统解决方案能力优势。公司具备整合机械、电气、液压、自动化控制等多学科技术的成套装备能力，能进一步提供从初步设计、设备成套到安装调试的“一站式”工程总包服务。这种将客户场景需求转化为具体可执行方案的能力，是公司实现从“设备供应商”向“场景解决方案提供商”战略跨越的关键支撑。

    5.人力资源优势。高素质的人才队伍是保障公司平稳运行的必要条件。公司大力实施“人才强企”战略，践行“为敬业者搭建平台、为成才者培植沃土”的人才理念，培养造就了一支具有较强国际竞争力的经营管理人才、科技研发人才和高技能人才队伍。报告期内，公司优化调整继任者管理，整合各层次梯队人才培养方式，持续完善教育培训体系，不断提升员工技能水平。截至报告期末，公司拥有国家级技能大师工作室5个、省级技能大师工作站17个、大连市级技能大师工作室8个；各类高端人才311人次，其中国家级高端人才32人次，省级高端人才134人次，市级高端人才147人次。

    四、主营业务分析

    1、概述

    2025年，公司董事会严格遵循《公司法》《证券法》等法律法规及监管要求，以“战略引领、科学决策、风险防控”为核心定位，恪守忠实义务与勤勉责任，依法行使《公司章程》赋予的职权，扎实推进日常运作与决策，深化投资者关系管理，规范组织信息披露，不断推进治理效能提升，切实维护公司和全体股东权益。报告期内，在董事会的领导下，公司以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大和二十届历次全会精神，紧紧团结依靠全体干部员工，锚定“挺进世界一流”愿景一张蓝图绘到底，一以贯之落实“十个世界一流”具象化战略目标，牢牢坚持“八个务必”，加速推进系列变革筑势赋能，聚力攻坚实现“六个突破”，有效应对全球经济深度调整与市场竞争加剧的挑战。

    报告期内，公司实现营业收入155.17亿元，同比增长8.66%；实现利润总额6.93亿元，同比增长19.73%；实现归属于上市公司股东的净利润5.83亿元，同比增长17.11%；基本每股收益为0.3049元/股。截至2025年12月31日，公司总资产为270.29亿元，较上年末增长2.67%；归属于上市公司股东的所有者权益为78.27亿元，较上年末增长6.79%；归属于上市公司股东的每股净资产为4.05元/股。

    报告期内，公司重点开展了以下工作：

    （1）聚力攻坚拓市场、调结构，发展能级实现新突破

    报告期内，公司聚焦大客户战略持续发力。全年大客户订货122亿元，同比增长10%，占总订货额的60.4%，集中资源“做精做专”。

    报告期内，公司国际市场、重点领域开拓创新高。全年出口订货8.24亿美元，同比增长16.0%。与力拓签订全球框架合作协议，开创中国重机企业与全球矿业“巨头”战略合作之先河；斩获摩洛哥磷酸盐矿工程总包项目近30亿EPC总承包大单，刷新企业单体项目合同额纪录。风电、港口领域订货分别同比增长14.2%、49.6%，青山铬铁矿热炉等亿元以上大项目29个，筑牢订货基本盘。

    报告期内，公司市场协同与结构调整成效显著。锚定“五化”战略转型，高端化、国际化、智能化、绿色化、服务化订货分别同比增长12.3%、16.0%、9.4%、6.6%、18%。

    （2）聚力攻坚抓需求、提质效，价值创造能力实现新突破

    报告期内，公司精益赋能高效率均衡生产。精益二期扎实推进，试点单位产能提升17.2%、全员改善提案34,000余项，创效3.86亿元，一举斩获2025年全国精益数字化创新大会14个奖项，创历史最佳成绩。构建产销协同一体化工作机制，强力推动销售不确定性项目、客户安装现场消缺，有力保障秦皇岛港煤四期等19项国内外重大项目精准交付。资源与效率统筹优化，整合60余家外协资源，攻克曲轴热装等15项工序瓶颈。

    报告期内，公司质量管理持续改善。重构企业质量价值观与方针，启动实施“质量上上、世界一流2.0”变革。聚焦“突破设计质量，打造一批精品项目”“突破外协质量，打造一批高质量供应商”“突破外观质量，打造一批高体验客户”“突破标准质量，打造一批精品产品”四个突破、四个一批，成功打造中矿堆取料机等23个精品项目，培育中国宝武等15个高体验客户，评定首批7家战略级供应链生态伙伴。

    报告期内，公司供应链体系建设初见成效。以核心成员身份组织召开首届供应链生态伙伴大会。采购平台五期完成物料主数据库等30项功能模块开发上线，全年集采率提升21%。

    报告期内，公司客户服务体系建设进一步完善。建立客户满意度、问题处理及时率等多维度考核体系，精准服务得到首钢京唐、鞍钢等客户高度肯定。

    （3）聚力攻坚谋创新、强战略，发展动能实现新突破

    报告期内，公司研发投入与管理持续见效。连续四年研发投入强度平均超6%，完成“3800t/h抓斗卸船机”“铁路敞顶集装箱与敞车两用三车翻车机”等36项新产品开发；完成“超低温风电球铁材料”“料堆智能建模”等25项新技术开发。基于主导产品技术竞争力矩阵分析，形成未来两年企业产品组合与技术开发规划。

    报告期内，公司“两新”引领行业发展。全年申请专利198项，发布国家、行业标准6项，曲轴公司入选国家第七批专精特新“小巨人”企业，风电铸件、风电发电齿轮箱等3项产品获辽宁省制造业单项冠军。

    报告期内，公司“战略牵引”发展模式固基重塑。创新搭建“以客户为中心、以目标为导向”的战略管理体系和“以业务需要为触发点”的三层战略规划体系。“十个世界一流”职能体系建设全面启幕，确定了曲轴、堆取料机、卸船机、风电铸件首批四大业务领域世界一流建设定位，系统谋划港口装备、散料装卸装备、80级以上曲轴产线扩能改造“三大产业基地”和泉水、旅顺“两大智能集中下料中心”等一批全球领先的智能制造项目。

    报告期内，公司组织与人力资源效能有效释放。全面完成组织变革，重构公司总部职能定位与部门职责体系，压减总部职能部门7%，初步搭建了世界一流卓越总部的“四梁八柱”。系统实施人力资源管理变革，优化岗位、职级、薪酬、绩效体系，打通管理人员、专业人员的职业发展通道，开发23个专业序列任职资格标准，为构建组织级发展能力赋能。全年引进高层次人才145人，“训战结合”培养精益领导与星级精益专家98人、数智化转型“金种子”195人、架构师74人，初步构建公司及各业务域架构师团队。

    （4）聚力攻坚固根基、精管理，运行质量实现新突破

    报告期内，公司成本费用管控能力全面增强。依托变革流程再造提效，设计成本优化2.5亿元，集成供应链管理降本增效12.23亿元。

    报告期内，公司风险与合规管理持续夯实。绘制“大风控”建设蓝图，健全“九道风险管控防线”，开展以产销异常项目清理和风险管控为核心目的专项清理行动，存量应收账款回收额同比增长22.4%。全年化解风险超1亿元，强制诉讼机制回款超1.8亿元。上市公司持续规范运作，连续八年获深交所信息披露考核A级评价，连续两年入选中国上市公司协会“上市公司董事会优秀实践案例”和证券时报“中国上市公司ESG百强”。报告期内，凭借在环境保护、社会责任履行和公司治理等方面的卓越表现，公司新斩获中国证券报“国新杯·ESG金牛奖百强”、价值在线“最佳ESG实践奖”，并首次入选中国上市公司协会“可持续发展优秀实践案例”。

    报告期内，公司财资管理创新赋能战略落地。启动实施“统一财务制度”“统一财务流程”“统一财务IT与数据”“统一财务监控”财务四统一，拉齐公司层面核心制度与财务标准。盘活大重宾馆等闲置资产回笼资金6,800余万元，启动投资及资产一体化、全面预算等五大财资数字化平台建设。

    报告期内，公司安全管理能力稳步提升。深入实施“治本攻坚”三年行动、“系统提升工程”两年行动，完成安全管理改善提升项目885项，消除危险作业点位346项，重复性隐患问题同比减少23.5%。完成外埠现场管理提升项目101项，严格执行外来队伍“黑名单”机制，A级外协队伍同比增加24%。

    （5）聚力攻坚推变革、优流程，数智化转型实现新突破

    报告期内，公司业务管理变革齐头并进。IPD集成产品研发变革一期顺利收官，融入“结构化流程、跨领域协同、异步开发”核心思想，完成CBB通用技术模块开发44项，试点项目标准设计周期缩短25%。LTC销售主干打通变革完成高阶方案制定，推进线索培育、投标报价、合同履约结构化流程等开发。流程与架构管理体系变革稳步推进，初步搭建公司级管理体系。数据治理和数据底座变革固本筑基，完成财经、人资试点业务域L1至L5数据资产目录编制，实施处理器架构扩容和云计算平台建设，数据处理与分析效率提升60%以上。

    报告期内，公司智能制造场景应用多点开花。深入实施智能工厂建设与成熟等级评价，“铸造生产全流程智能工厂”“大型重装齿轮全生命周期数字化协同智能工厂”获评国家卓越级智能工厂，曲轴热处理车间被认定为辽宁省先进级智能工厂。完成AGV刀具智能配送、镗床机群集中控制等12项核心制造工序智能化改造，完成曲轴智能曲拐铣镗等10条产线智能升级。

    报告期内，公司产品与服务数智化规划先行。聚焦散料仓储等九大典型场景智能化改造，全年智能化订货13.2亿元。初步构建产品与服务数智化转型规划，明确了“数据化、软件化、智能化、集成化”的阶段递进发展路径。

未来展望：

（一）公司面临的形势

    当前，全球政经格局深度重构，动荡与不确定因素交织蔓延，企业发展挑战与机遇并存。挑战是，市场整体需求放缓、“内卷式”竞争压力仍然较大，公司服务的钢铁、焦化、矿热炉等传统核心领域，正遭遇产业转型的共性瓶颈，产能过剩问题尚未缓解，中低端市场空间收窄且价格竞争激烈，高端市场呈现差异化竞争格局，利润空间被严重挤压，市场“供过需弱”矛盾依然突出。机遇是，我国立足新发展阶段，加快构建新发展格局，以“内需主导、建设强大国内市场”为核心的宏观调控精准发力，“一带一路”倡议、“两重”“两新”领域投资等政策红利持续释放，国内经济运行稳中有进、长期向好的基本面没有改变。产业结构加速向高端智能升级，生产方式向绿色低碳转型，商业模式向“核心制造+综合服务”深度延伸。公司核心业务基本盘稳固，出口、工程总包领域和散料、港口、矿山等产品市场需求预期增长；风电、造船等产品市场需求稳定，协同效应加速释放，系列战略调整、变革项目逐步落地见效，“三支队伍”协同作战效能持续提升。这些坚实的发展根基，正是公司攻坚克难、向世界一流企业奋勇挺进的底气所在。

    （二）公司发展战略

    立足新的发展阶段，公司将全面贯彻落实党的二十大和二十届历次全会精神，认真贯彻党中央及省委、市委经济工作会议精神，坚持“一个中心、两个基本点”的经营发展理念，以全流程数智化转型变革为主线，以改革创新为根本动力，以增强为客户创造价值能力、提升企业核心竞争力为根本目的，为集团公司实现“十个世界一流”目标，筑牢战略支撑、注入强劲动能，不断增强企业价值创造力和核心竞争力，实现企业规模效益的跨越式提升，奋力挺进世界一流装备制造企业。

    公司将围绕业务本质展开系统性、深层次的变革，攻坚“高端筑基战役、数智增效战役、生态转型战役、全球纵横战役、绿色赋能战役”，实现技术、模式和生态三个维度的跃迁：在技术上，着力推动核心技术从传统体系向智能化、自主化方向演进，构建具有持续创新能力的技术底座；在模式上，打破单一装备销售的局限，构建覆盖装备、工程、服务与数据的全方位一体化能力体系；在生态上，着力打通技术、制造、服务与数据之间的闭环，形成相互赋能、协同发展的有机整体，推动整体运营层次的显著提升。

    （三）2026年度经营计划

    2026年，是公司实施“十五五”规划的开局之年，也是企业战略解码成果转化为发展实效的关键之年，更是公司系列变革“飞轮效应”加速凸显、高质量发展组织级能力厚积薄发的跃升之年。为最大限度维护股东、公司、员工和其他相关者利益，2026年公司工作要点如下：

    1.聚焦建设“业务增长”工程：打造“市场、创新、运营一体化”的发展新引擎

    （1）市场拓展精准牵引做大规模。构建“1+3”营销组合模型，以定价为核心，实施大客户管理、市场开发、差异化产品经营，联动推动“量价双增”。聚焦定价“做增值”。践行“定价即经营”理念，推动“成本定价”向“价值定价”转变，精准锁定目标市场、用户价值与竞争策略，反向推导产品标准、成本结构与资源投入。成立公司级价格委员会，健全组织体系，规范产品价格确定与执行管控，实现由个人定价向集体定价转变。聚焦大客户“做加法”。坚持“一金胜十银”原则，全力推进大客户战略落地与资源精准聚焦，深耕现有大客户实现价值升级，攻坚潜在大客户实现战略突破，大客户订货占比提升至50%、全年开拓3家以上高价值大客户。聚焦市场开发“做资源匹配”。制定差异化市场开发策略，立足国内、开发海外，实现做大市场空间与资源精准投放。深耕风电、散料搬运等市场需求预期高的领域，夯实订货增长基本盘。聚焦产品经营“做差异化”。明确公司主导产品“价值锚”和全品类产品差异化经营策略，加速推进产品结构调整，高端化、国际化、智能化、绿色化、服务化订货分别实现33亿元、9亿美元、12亿元、80亿元、70亿元，主导产品市场占有率同比提高3个百分点以上。

    （2）有效创新积蓄发展动能。锚定“行业制高点、客户痛点、同业差点”，高效聚集资源精准投入，以创新赋能战略落地和业务增长。加速产品迭代升级。以主导产品高端化、智能化、绿色化升级为方向，深化AI、数字孪生等前沿技术应用，完成3000吨/小时智能连续卸船机等产品组合开发48项以上，风电高等级球铁材料等新技术开发55项以上。强化核心技术突破。投资4,500余万元实施矿山半移动破碎站、高精度智能测控系统等重大研发投资项目45项以上，内外合力突破关键核心技术。全年开展国际、国家、行业标准修制订60项以上，申请专利210项以上。强化研发管理提质增效。推动PLM系统升级迭代，打造公司级产品全生命周期数字化平台。快速提升三维设计能力，建立主导产品专用三维模型库，开发SDP智能设计平台，实现三维设计周期压缩30%以上。开展设计质量提升工程，设计变更率降低20%以上。

    （3）精益运营筑牢增长根基。产销协同强化履约交付能力。夯实合同执行全流程“6+4+4+2”关键节点产销异常管理能力，实现信息流与实物流闭环管理，堆取料机、卸船机等8类主导产品交付周期压缩5%以上。系统提升项目安装现场管控能力，强化双向履约管理，年底实现焦炉安装现场投产未销售问题“清零”。精益管理赋能运营效率提升。持续完善“4+2+2”精益运营管理模型，快速推动试点单位产线布局和工位标准化作业经验推广，实现精益示范产线1.0全覆盖。夯实三级拉式计划体系，校准标准工期，实现与ERP等平台数据互通，提升合同执行全流程精准管控能力。开展单位级改善课题“2533”行动、员工改善提案提质行动，完成180项以上改善课题和实现“双7”目标，提升价值改善类提案占比60%以上。系统挖掘内部产能潜力。开展关键设备使用效率提升和瓶颈工序治理行动，设备稼动率提升5%、产线运行效率提升10%以上。深挖内外部优质产能，有效破解散料、港口装备等产品产能瓶颈，全力把握业务增长机遇期。聚焦海外市场增长主航道，确保力拓等全球战略客户项目按期销售。

    2.聚焦建设“智改数转”工程：构建“全流程数智化转型”的发展新业态

    （1）协同联动推进业务管理数智化。“2”大主价值流重点突破。全面推广IPD集成产品研发变革一期成果，打通合同产品设计流程，建立需求管理平台，优化CBB通用技术模块开发和复用，项目设计变更率降低30%、人均效率提升15%。扎实推进LTC销售主干打通变革，完成主干流程建设与试点验证，建立标准化销售项目运作机制。“3”层变革推进体系协同赋能。固化应用“变革、流程与架构”管理体系与运作机制，对准业务推动主价值流、使能域、支撑域变革项目互相赋能。把控变革项目推进节奏，择机启动集成供应链管理2.0、ICF集成合同履约交付管理变革。“2”项数据能力夯实根基。纵深推进数据治理与数据底座变革，完成财经、人资领域核心数据全面入湖及场景应用，建立数据质量流程，开发数据应用程序，适时在研发、营销等业务域推广应用，实现数据资产化沉淀。深入实施财务“四统一”，重点推进流程重构与IT固化，着力打造规范、透明、高效的财务管控体系。

    （2）锚定一流推进生产制造数智化。打造世界级先进智能制造产业基地。以“高端化、精益化、智能化”为方向，高标准陆续启动建设港口装备、散料装卸装备、80级以上曲轴“三大智能制造产业基地”及“两大智能集中下料中心”，强化高端智能装备和数智化技术融合应用，实现从单元提效到智控协同赋能，打造行业细分领域数智化引领型标杆工厂。持续健全智能制造管理和评价体系。构建智能制造项目全流程管控体系，提升智能制造业务执行质效。完善智能制造成熟度标准制定与动态评价机制，打造2个省级以上智能工厂。积极推动精益智能化产线规划与建设，制定标准作业流程规范，推进一线作业标准化。

    （3）梯次分步推进产品与服务数智化。围绕“数据化”。全面梳理堆取料机、港口机械等10类以上主导产品数据资产目录，制定统一的产品数据标准，试点建设“云、边、端”三级数据承载平台。围绕“软件化”。聚焦场景需求和客户痛点，基于“平台+插件”原则，构建公司产品知识图谱，完成软件CBB模块开发24项，复用率提升至50%。围绕“智能化”。构建公司主机产品智能算法库，实现15项智能化场景AI小模型开发应用。启动公司数据中心、算力资源中心建设，夯实基础设施保障。围绕“集成化”。适时启动“产品+软件+服务”集成技术开发与平台建设，为客户提供智能化产品和数字化服务。

    3.聚焦建设“战略护航”工程：筑牢支撑战略目标实现的发展新基座

    （1）深化“大协同”。聚焦“市场+客户”“资源+管理”两大方向，打通业务板块间、系统间的边界与壁垒，系统提升发展战略协同力。聚焦“市场+客户”协同。进一步强化大客户协同走访，制定公司层面专项计划推动协同订货提升。加快构建全球化经营网络，分步建立南美等区域“桥头堡”，积极推进矿山板块拓展能力建设。聚焦“资源+管理”协同。强化公司战略领域资源共享，协同打造风电、散料搬运两个百亿级业务板块。建立内部交易战略协同体系，做优做大内部配套、能力协作、总包工程。以项目为载体，健全跨部门、跨单位变革协同作战机制，打通流程断点、堵点。围绕研发体系赋能、工艺衔接、供应链共建等关键任务立项实施协同课题。

    （2）强化战略有效落地。推动战略管理体系有效运作。以年度为周期滚动复盘，定期监控经营计划，同步调整目标预算、绩效考核指标，确保战略执行效果量化闭环。全面构建ROE经营预算与绩效体系，推动公司经营预算从“财务管控型”向“价值增长型”全链路经营系统转变，将企业战略目标与员工收入增长深度挂钩。强化投资管理体系建设。建立“战略导向、价值创造、风险可控”的投资全生命周期管理体系，锚定达标达产核心导向细化考核标准，推动投资精准赋能业务拓展与核心能力建设。改革深化激发战略执行动力。积极优化股权结构，持续健全市场化经营机制。

    （3）提升人力资源效能。推进人力资源变革落地。全面完成管理、专业职级落位与薪酬绩效体系切换并持续优化，启动技能岗位序列体系建设，赋能全员劳动生产率提升5%，人均效益达到4.5万元/人。搭建内部人员流动和轮岗管理机制，打通专业和管理的转任通道，全年跨单位、跨部门人才轮岗流动100人以上。精准人才引进与战略匹配。建立统一招聘管理与流程体系，全年招聘“双一流”院校毕业生占比80%以上。匹配企业发展需求，分别引进数智化人才58名、国际化人才30名、变革与管理提升人才50名以上。深化“训战结合”，精准完善公司级、系统级、单位级培训机制，搭建复合型人才培养体系，培养20名精益领导、40名精益专家、30名数智化转型“金种子”、50名架构师、30名研发域PMP。推动两级人力资源组织体系高效运行。强化人力资源数智化建设与专业赋能，新增数智员工16人，加快建设集人力、绩效、薪酬等模块于一体的人力资源管理平台，实现数据标准化、流程自动化与管理战略化。建设专业化HRBP队伍，强化业务一线的人力资源支撑与赋能。

    （4）增强风险防控能力。战略引领构建“大风控”体系。推动风险管理深度融入业务前端与战略决策，强化分类分级精准管控，建立刚性追责机制。强化客户信用管理，通过事前信用评价实现高风险客户精准筛查与动态管控。持续加强内控体系建设与监督评价，压实业务单位主体责任与业务主管部门直接责任。狠抓现金流生命线。持续推进“七＋五”专项清理，最大程度提高应收账款回款金额的同时，积极化解风险项目，适时启动强制诉讼机制。深化合规管理与法务赋能。强化合规要求与业务流程的嵌入式融合，切实将法律支持贯穿于重大项目决策、商业模式创新与合同管理全周期，保障经营管理与变革项目合规运行，为公司全球化发展与品牌声誉提供内生性保障。构建“战略引领、流程驱动、数智赋能”型卓越公司治理体系，系统推进多元治理、结构优化、流程再造等关键治理能力建设。

    4.聚焦建设“价值创造”工程：拉通“端到端”提质增效的发展新链条

    （1）强化成本管控。打造“价值创造型”成本管控体系。依托财务“四统一”拉齐成本全要素基座，试点推广完全成本法，探索建立全周期项目成本管控体系。建立固定费用管理基线标准，依照费用动因实施差异化管控。深化“跨职能协同”降本增效机制。推动“五位一体”降本增效机制向多职能联合转变，依托变革项目流程再造，明确全生命周期成本约束标准，推行TCO总拥有成本管理，实现设计端成本优化2.8亿元、供应端协同降本5%。锚定存货账实一致，启动隐性成本专项管控行动，持续压减“两金”占用，盘活闲置资产1500万元以上。建强“竞争赋能式”财经组织级能力。厘清“公司+业务单元”两级成本管理架构，组建财经域COE、项目与职能BP业财双通人才梯队。推进成本核算、全面预算系统升级，启动成本管理系统平台建设，驱动科学经营决策。

    （2）优化供应链生态。搭建全品类集采集管供应体系。刚性推行“公司集采、授权板块集采、子企业自采”三级管控模式，拉通实施各板块电子采购平台供应品类映射，整体集采率提升至65%，通用性标准化物资实现集采全覆盖。基于项目需求系统构筑设计端主导标准、采购端统筹资源、供应商参与研发“铁三角”，共建标准化物料全生命周期管理体系。创建稳定、高效、共生的供应商生态。以“协同创新、生态价值挖掘”为立足点，构建“潜在、预备、合格、优质、核心、战略”供应商六级分类管理体系，完善“严控准入、强化评估、动态调整、定向培育”全生命周期管控机制，培育供应商战略合作伙伴10家以上，并试点推行集采付款“直通车”。打造“端到端”供应链管理平台。强化生产类物资计划协同与差异化交付管理机制，构建“采、配、仓”一体化协同平台，推进电子采购平台五期17项功能拓展，完成TMS物流系统与WMS仓储系统升级，拉通“供应、仓储、物流”数据互联，实现流程提效10%。

    （3）深化质量管理变革。扎实推动“质量上上、世界一流2.0”变革向纵深发展。重构质量管理体系运行框架。完善公司质量管理手册，明确各业务域流程质量要求建设责任，完成质量管理领域流程设计，构建平台级的质量管理能力。统筹营销、采购、生产等业务域与质量强相关业务流程，初步构建基于流程的质量管理体系，实现从“后端测试检验”向“前端设计预防”转变。持续强化实物质量监管。做好质量策划与过程管控，建立过程质量策划标准框架、协同监控与评估机制，确保过程质量满足要求。聚焦实物质量，强化产品质量策划，识别并预防质量风险150项以上；基于产品实现过程开展制度、流程看护审核10次以上，保证过程质量受控，打造25项以上客户满意的标杆产品。持续实施产品质量改进攻关。建立标准化的质量改进触发、实施与评价闭环机制，针对用户反馈强烈和内部亟待解决的问题，完成质量改进攻关40项以上。持续夯实质量基础。强化公司质量价值观与质量方针的宣贯，分享质量管理最佳实践，着力营造尊重规则流程、一次做对、持续改善的质量文化氛围。在研发、采购、生产等领域培养质量工程师10人以上，初步实现集中管控到分布式赋能的组织转型。

    （4）夯实安全管理体系。安全生产与精益管理深度融合。固化安全管理“系统提升工程”工作成果，以精益管理促进安全管理持续变革。聚焦生产经营关键安全风险，以安全风险防控和隐患排查治理“双重预防”为抓手，围绕“人、物、管、环”四大方面全向发力，全年实施安全改善项目不少于300项，不安全行为降低10%；投资建设旅顺基地喷漆房等环保、消防改造项目，全面筑牢消防屏障、守好环保底线红线。推动监管模式有效创新与数智化赋能。全面上线应用安健环信息化三期系统，实施AI不安全行为智能识别、智慧监测等5个场景的数智化项目，推动安全管理从“人防”到“技防”的持续转变，全力打好“治本攻坚”三年行动收官战。

    （四）公司资金计划及来源

    根据公司业务情况及经营目标，2026年业务规模将保持稳定，公司将主要以货款回收以及多种融资手段、多渠道筹集，满足经营性资金需求。

    （五）公司面临的主要风险因素及对策措施

    1.宏观经济与政策风险

    公司以高端装备制造为主导产业，核心客户分布于冶金、港口、能源、矿山、造船等国民经济基础领域与战略新兴行业，其投资周期与政策导向（如“双碳”目标、产能置换）高度关联，导致市场需求呈现结构性波动。全球经济增长动能趋缓、“泛区域化”供应链重构及地缘政治不确定性上升，将对国际市场需求与跨国运营构成持续挑战。国内宏观经济结构性调整深化，传统基建投资高峰已过，钢铁、煤炭等“原字号”行业在“双碳”目标约束下进入产能优化与绿色升级周期，对传统重型机械的增量需求逐步让位于存量更新、高端替代与智能化改造需求。一系列因素为公司保持业务规模持续增长与市场布局的稳定性带来不确定性。

    对策措施：公司将外部压力转化为加速向高端化、智能化、绿色化转型的内生动力，紧密贴合国家“新质生产力”与“制造强国”战略导向，构建穿越经济周期的经营韧性，在风险中捕捉结构性机遇。推动市场格局多元化，在巩固冶金等传统优势领域的同时，战略性加大在新能源、智慧港口、绿色矿山等新兴领域的拓展力度，通过产品与解决方案的差异化，降低对单一行业周期的依赖。强化前瞻性市场洞察，完善市场情报与分析体系，深化对下游行业政策、客户需求及竞争动态的感知与研判，为科学决策提供支撑。加速营销体系数字化变革，全面推广与优化LTC（从线索到回款）、CRM等系统平台，以流程化、数字化手段提升运营效率与风险识别能力。

    2.行业市场与竞争风险

    重型机械行业正经历深刻变革。一方面，公司深耕的焦化、钢铁等传统领域投资趋于理性，行业集中度提升，导致传统产品市场需求收缩。另一方面，行业整体产能处于供需调整期，中低端市场同质化竞争激烈，价格战挤压盈利空间，而优质项目资源的稀缺进一步压缩了行业利润空间。与此同时，国际巨头在高端市场凭借技术、品牌与“产品+服务”生态构筑壁垒，而国内新兴力量也在细分领域加速追赶，公司面对“前有壁垒、后有追兵”的竞争格局。

    对策措施：公司将实施“高端筑基战役”突破技术瓶颈、依托“数智增效战役”构建成本优势、并通过“生态转型战役”实现从设备商向“服务+平台”运营商的跃迁，加速产品结构优化、提升解决方案能力、摆脱低端同质化竞争，应对行业风险。公司将坚决转向“价值竞争”策略，以实现“量与价协同增长”。具体路径包括：聚焦“高端化、智能化、绿色化”产品定位，避免低水平同质化竞争；重点发展大兆瓦风电核心部件、智能化散料处理系统、无人化港口设备等高附加值、高技术壁垒产品；通过持续的技术创新与产品优化，构建核心竞争优势，将竞争维度从价格转向技术与品牌价值。

    3.海外市场拓展风险

    国际贸易壁垒、技术标准差异与汇率波动，对公司实施“全球纵横战役”、构建立体化国际网络及推动高端产品与服务“出海”带来潜在阻力，海外业务受到多重挑战，不确定性增加。同时，公司当前海外客户结构相对集中，对主要大客户存在一定依赖，海外市场多元化拓展不足，单一区域经济衰退将对公司海外业务业绩产生重大影响。

    对策措施：公司将实施“稳健与扩张并重”的国际化战略。一方面，着力优化海外市场与客户结构，通过推进“1+8+14”全球化营销网络建设，分散区域风险，并建立市场与风险防控的协同机制。另一方面，深化“国内国际双轮驱动”的“6+8”市场布局，积极拓展“一带一路”沿线市场，深化与国际国内大型工程承包商的战略合作，采用“借船出海”等模式，稳步实现从重点突破到区域联动的国际化经营格局。

    4.技术研发与创新风险

    装备制造业涉及多个技术领域，产品具有多学科知识的集成性、组织结构的跨企业性、项目性以及用户定制性等特点，产品生产周期长、研发成本高、不确定性较强，增加了产品研发的难度。公司需通过不断进行技术升级帮助公司提高生产效率、降低成本、创造新的产品和服务，以适应市场需求的变化、满足客户的期望，从而在激烈的竞争中获得优势。公司部分研发活动基于在手具体市场信息带来的机会驱动，而非基于技术趋势洞察和需求分析形成的战略牵引，可能导致公司“高端化、智能化、绿色化、国际化、服务化”战略落地及市场、产品结构调整的支撑不足，制约公司在产业结构升级与全球竞争格局中的主动权。

    对策措施：公司锚定“高端智能绿色技术和研发能力世界一流、产品和服务质量世界一流”战略愿景，以“技术研发的有效性和驱动商业成功”作为唯一衡量标准，推动研发活动由“机会驱动”向“战略牵引”转变。通过实施“四个一代”技术布局确保技术长期领先，依托IPD变革重构研发管理体系，持续提升研发质量与效率，以“技术创新+产品组合”双轮驱动确保技术优势转化为高端、智能、绿色的市场竞争力，从而体系化支撑公司战略转型与全球竞争格局下的持续领先。

    5.汇率及利率风险

    公司国际化经营程度较高，海外业务主要以美元、欧元等外币进行结算，汇率波动可能对公司进出口业务、外币收付及经营成果产生一定影响。公司存在银行借款等融资活动，市场利率波动可能对融资成本及财务费用产生一定影响。

    对策措施：公司已建立完善的汇率风险管理体系，制定专项套期保值管理制度，明确全流程管控要求；严格限定仅开展与主营业务相关的低风险外汇衍生品套期保值业务，杜绝投机性交易；审慎选择具备资质的金融机构作为交易对手，规范公允价值计量；建立常态化风险预警与动态评估机制，及时调整策略并制定应对预案，确保汇率风险整体可控。公司持续优化债务结构，合理配置长短期借款比例，结合市场利率走势动态调整融资策略；积极拓展多元化融资渠道，深化与金融机构的战略合作，有效分散利率波动带来的潜在影响。

    6.关税风险

    随着全球贸易格局的复杂演变，国际关税政策变动已成为影响供应链稳定与成本控制的核心变量。此类风险将直接推高采购成本、扰乱供应节奏，并且因政策变动的不确定性，增加中长期供应链规划与成本测算的难度，对公司核心竞争力和经营活动的稳定性构成持续挑战。

    对策措施：针对关税政策带来的阶段性冲击与长期潜在风险，公司建立“精准施策、分类应对、长效防控”的全流程应对体系，确保供应链稳定与成本可控。一是完成全量物资与供应商梳理，精准识别风险边界；二是构建“库存利用+多元替代”的组合应对方案，综合运用国产化替代、品牌替代、同品牌不同产地替换等手段，最大化降低供应中断与成本上涨风险；三是建立关税政策动态跟踪机制，实时研判全球贸易政策变动趋势，提前优化采购计划与供应商布局，确保采购工作稳步推进，将各类影响降至最低水平，筑牢供应链安全防线。

    7.安健环风险

    一是风险治理正从传统经验管理向现代系统管控转型，但风险辨识的广度、深度与精度不足，本质安全化水平还不高，尚未完全实现从“事后处置”到“事前预防”的深层次转变，自动化、智能化防控手段应用不广。二是公司正处在“双碳”战略目标引领下的绿色转型关键期，面对日益严格的法规标准和全社会生态文明建设的更高要求，部分环保设施运行效能偏低、资源能源利用效率不高等问题，已成为制约企业可持续发展的突出短板。三是传统职业危害治理已进入深水区，部分基层单位管理体系碎片化，培训教育与实际风险脱节，健康治理能力现代化水平还需提升。

    对策措施：一是构建战略性一体化治理新格局。将职业健康、安全、环保置于企业生存与发展的战略核心，推动HSE管理从专业模块向核心战略支柱升级，构建权责清晰、运行高效的一体化管理体系，实现规划、决策、执行、考核的全链条融合，使安全健康环保成为全员的内在价值追求和行动自觉。二是筑牢风险前瞻性防控的坚实根基。坚持“源头治理、系统防控”，运用HAZOP、LOPA等先进方法，对全流程、全要素进行系统性风险再辨识、再评估，强力推进本质安全提升工程，所有新建项目必须高标准落实“三同时”，优先采用安全、清洁、高效的工艺技术装备，以“智能化减风险”为导向，加快自动化替代、机械化换人、智能化巡检的部署应用，实现风险可知、可视、可控。三是激活科技创新与绿色发展的核心动能。持续加大战略性投入，聚焦高效除尘净化、有毒有害物质替代与治理、VOCs深度治理与资源化等前沿方向，解决当前历史固有问题的基础上，开展技术集成应用，以“数智化”赋能HSE管理现代化，打通数据壁垒，驱动管理模式向精准、高效、前瞻变革。

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