非金属建材行业：从立邦中国看涂料世界：建“立邦”交，扎根“中国”

（以下内容从国金证券《非金属建材行业：从立邦中国看涂料世界：建“立邦”交，扎根“中国”》研报附件原文摘录）
建筑涂料外资龙头，历史经营表现优异，核心管理层稳定
立邦中国隶属于新加坡立时集团，1992年进入中国市场，截至目前拥有超74个生产基地和1.1万余名员工。2023年收入242.6亿元，整体涂料市占率6%，2024年提升至258.4亿元（同比+6.5%），综合涂料第一品牌地位稳固。
（1）历史经营表现：过去十余年收入双位数复合增长，利润率压力或是近期提价动因。2009-2024年，立邦中国收入、营业利润年复合增速分别+12%、+7%，持续推进数字化转型与精细化管理，人效显著高于内资消费建材龙头。因原材料价格波动及激进价格策略，2021-2024年营业利润率下滑幅度大，当前立邦中国修复利润率的决心强，根据我们梳理，2024年8月以来立邦中国已累计提价多轮，最新财报25Q1显示其提价见成效、营业利润率表现回暖。
（2）收入结构拆分：建筑涂料占比84%，TUC拉动过去几年增长。2024年立邦中国建筑/汽车/工业涂料收入218/27/13亿元，拆分建筑涂料板块，分渠道来看，TUC/TUB/其他分别160+/25+/25+亿元，估计TUC/TUB市占率约25%/9%；分品类来看，零售乳胶漆、其他建筑涂料、非涂料收入分别100+/50+/50+亿元；分城市能级来看，0-2线/3-6线城市收入分别170+（占比80%）/40+亿元（占比20%），中期发展目标中对3-6线城市的增速更乐观。
（3）组织架构分析：核心管理层稳定、重视内部培养，母公司明确不干涉管理层换届。立邦中国凭借对本土化运营体系的深度培育与灵活决策机制的有效协同，成功实现了经营规模的稳健扩张及综合竞争优势的系统构建。核心管理层稳定，灵魂人物钟中林自2007年任中国区总裁近二十载，邢荣华、蔡志伟等多位核心高管任职超十年，人才梯队建设和内部培养策略完善，对于核心管理层的年龄结构问题，母公司立时集团也明确表示暂不干涉换届。
立邦中国当前经营策略分析
（1）渠道策略：开启非片区经销制和专营经销商的通路变革。立邦进入中国市场的前16年，从无到有构建起行业最强大的渠道营销网络。2008年随着钟中林等具有快消品经验的职业经理人加入，立邦中国开启“通路精耕”战略，以片区法则为核心，通过细化区域划分、明确经销商权责，推动渠道管理扁平化、精细化升级。当前，立邦中国正推进非片区经销制和专营经销商的通路变革，计划开发专营独立品类或渠道的新经销商，实现合作伙伴类型与数量的增长。
（2）品牌策略：高举高打占领心智、顺应消费主力年轻化趋势。随着消费主力年轻化，立邦中国积极调整营销策略，从携手《梦想改造家》到联动B站UP主、跨界原神和笑果文化，深度触达Z世代群体，同时品牌主张也从涂料制造商逐步升级为综合建材平台型企业。秉承“在中国，为中国”的核心战略，立邦中国以长期主义践行社会责任，公益投入的长期主义不仅是道德选择，也是品牌战略的一部分，提升品牌的亲和力和认同感。
（3）产品和供应链策略：乳胶漆打造概念实现全价格带竞争，砂浆粉料已形成规模。C端以内墙乳胶漆为核心，采用类快消品打法，以“时美二合一”等中低档流通品通过批发渠道快速放量，同时紧扣市场需求打造“N合一”、“净味”、“抗病毒”等产品概念，结合专卖店零售与刷新服务实现中高端产品全价格带覆盖；B端2022年推出六大场景化解决方案，从产品思维升级为场景思维。供应链端推行“涂料+”战略，拓展砂浆、腻子粉等基材辅材市场，2023年腻子粉和抹灰石膏产量行业第一，美缝剂第三，2022-2025年砂粉产能复合增速超60%。早期立邦中国通过收并购快速实现建筑涂料全国覆盖，而后收并购策略转变为填补细分领域空白（地坪漆、家具漆、汽车漆等），当前收并购已放缓。
投资建议
建筑涂料赛道优质，其核心壁垒（品牌认知、渠道网络、产品技术等）一旦建立，后续营销端与供应链的持续投入将形成复利效应，推动竞争格局走向“强者恒强”。无论是规模还是品牌力，立邦中国和三棵树都已经确立领先地位，发展路径选择的不同，决定了未来双龙头会往差异化共存的方向演变。但无论立邦中国还是三棵树，渠道和品牌的复利效应都会持续存在且不断加强，推动两者市占率加速提升。继续推荐建筑涂料龙头。
风险提示
国内地产政策推进不及预期，原材料价格波动和行业竞争超预期，对外资公司组织架构变化了解不充分的风险。