DQ2000店不是终点 是冰淇淋赛道最危险分水岭

DQ2000店里程碑背后，新品占七成复购根基并不牢靠。

9月22日，Dairy Queen（下称DQ）在中国门店数正式突破2000家，成为中国冰淇淋连锁行业首个跨过这一门槛的品牌。CFB集团CEO许惟抡反复强调健康盈利优先，同店销售额连续多年正增长。

但把数据拆开看，故事并没有那么乐观。新品销售额占比超过七成，Z世代顾客占比飙升至70%以上，直营门店占比过半，每一个数字背后都藏着隐忧。

2000店不是终点，是DQ最危险的分水岭。

新品占七成，复购根基并不牢

野人先生1712家紧追不舍，喜茶霸王茶姬集体杀入Gelato赛道，DQ3000店目标前路并不平坦。2000店不是终点，是DQ最危险的分水岭。

新品占七成复购根基并不牢

DQ最引以为傲的数据之一，是每周上新的节奏。2025年全年推出超过150款新品，2026年至今已达170款。新品销售额占全年销售比重超过70%，这个数字听起来很漂亮，背后却藏着一个危险信号。

七成收入来自新品，意味着顾客走进DQ，很多不是因为我今天想吃冰淇淋，而是因为我想看看这次又出了什么。这本质上是用新鲜感驱动消费，而不是用产品力驱动复购。新鲜感是会疲劳的，当消费者对新品轰炸习以为常，进店频率就会下滑。

暴风雪占比从早年的70%降到现在的45%，官方说法是因为其他产品卖得好。但换个角度看，当家产品占比大幅下降，说明老产品的增长动力正在减弱。一家冰淇淋连锁品牌，最大的单品贡献度不足一半，这不是健康的产品结构。

Z世代顾客占比从2021年的40%飙升至70%以上，这被DQ视为巨大成就。但Z世代恰恰是忠诚度最低的消费群体。他们追热点、爱尝鲜、换品牌毫无心理负担。当更便宜的Gelato品牌出现，当喜茶霸王茶姬推出联名款冰淇淋，这批年轻顾客转身就走。

8小时上线邦邦硬暴风雪的故事被反复提及，速度确实惊人。但速度背后是持续的研发投入压力。每周上新意味着研发团队必须像流水线一样运转，一旦某段时间没有爆款，同店销售额的增长就会立刻承压。

2000店之后，三道坎横在面前

第一道坎是竞争。野人先生2023年底开放加盟时只有约100家店，两年时间疯狂扩张到1712家，距离DQ的2000家只差不到300家。按照这个速度，野人先生很可能在明年就追上DQ的门店规模。

第二道坎是跨界。喜茶、霸王茶姬、古茗、奈雪等头部新茶饮品牌2026年集体杀入Gelato赛道。霸王茶姬的茶拉朵上线三个月落地190家店，古茗的古拉朵首日卖出2300杯。这些品牌自带流量和客流，对DQ的冲击不是补点门店就能抵消的。

第三道坎是下沉市场。DQ目前渗透率主要集中在一线和新一线城市，二至五线城市还有巨大空间。但DQ直营门店占比超过50%，直营模式在下沉市场的租金和人力成本结构完全不同。一线城市验证成功的单店模型，到了三四线城市未必跑得通。

更值得追问的是品类扩张战略。DQ从冰淇淋做到汉堡、烘焙、奶油蛋糕，2027年起所有新店都要加热烘焙和奶油蛋糕。一家原本卖冰淇淋的店，现在什么都卖，消费者进店到底是为了什么？品类扩张的边界在哪里，什么时候会稀释品牌心智，这些问题DQ自己可能也没有答案。

CFB集团给出的目标是2031年突破3000家店。但在野人先生紧追、新茶饮跨界、下沉市场模型未验证的三重压力下，这个目标能否如期实现，还要打一个问号。2000店是DQ的高光时刻，也是它最危险的分水岭。

（转自食事求真）