可口可乐CMO“不再相信品牌热爱”，广告代理商的KPI变了

“随着年龄和经验增长，我不再相信‘爱’了。”

说这句话的不是在讨论感情，而是可口可乐全球营销及客户商业负责人 Manolo Arroyo。

近日，在一次行业大会上，Arroyo 谈到了一个正在全球营销行业发生的变化：对于可口可乐而言，衡量营销价值的核心，正在从消费者“有多喜欢品牌”，进一步转向消费者“采取了什么行动”。

一个消费者可以说自己喜欢可口可乐，可以穿着印有 Coca-Cola Logo 的T恤，但如果他不喝可口可乐，这种“喜欢”对于生意意味着什么？

Arroyo给出的答案很直接：“我相信行动和行为，在我们的业务里，这意味着消费。”

这句话出现的时间点尤其值得注意。

眼下，可口可乐正在重新评估规模约40亿美元的全球媒体、数据和技术业务，北美业务也在进行单独比稿。现任全球合作伙伴 WPP 仍然是这场比稿中最受关注的参与者之一。

因此，Arroyo此时公开谈论“下一阶段需要什么样的代理商”，实际上也给这场巨额比稿划出了新的重点。

可口可乐要找的，已经不只是一家会做广告、买媒体的代理商。它需要的是一家能够把内容、创作者、零售媒体、电商、体验、数据以及最终销售连接起来的合作伙伴。

01

从“品牌热爱”到“实际消费”

过去很长时间，“brand love”都是品牌营销中一个重要的衡量维度。

消费者是否喜欢一个品牌、是否认同它的价值观、是否愿意主动讨论和推荐它，构成了品牌资产的一部分。

但问题也越来越明显：喜欢，并不天然等于购买。

Arroyo回忆，可口可乐内部过去甚至出现过一种颇为尴尬的情况——销售增长了，但“brand love”指标没有同步上涨，于是内部开始争论究竟出了什么问题。

最后他们发现，这个争论本身可能没有那么重要。对于一个消费品牌而言，营销最终仍然需要影响人的选择：让一个人在货架前、餐厅里或者手机上下单时，选择“这个”而不是“那个”。

这也是为什么，可口可乐下一阶段对代理商提出的几个关键词，都离交易越来越近。

Arroyo特别提到三个方向：创作者和达人、零售媒体与商业，以及营销投资与销售归因。

尤其是最后一点，可口可乐希望把内容创作者、现场体验、零售体验等不同营销触点连接起来，并进一步判断这些投入到底带来了多少实际消费和销售。

换句话说，过去广告行业经常回答的问题是：“有多少人看到了？”

现在广告主越来越希望知道：“看完以后，他们做了什么？”

这两者之间，正在形成新的代理商竞争门槛。

02

五年前比“整合”，五年后比“增长”

可口可乐与WPP的关系，本身就是观察这种变化的一个样本。

2021年，可口可乐完成当时规模巨大的全球营销业务评估，选择WPP成为全球营销网络合作伙伴。随后，WPP围绕可口可乐建立了专属的 WPP Open X 模式。

这个模式最大的关键词就是：整合。WPP将创意、媒体、社交、PR、达人营销、电商、数据和技术等能力放进一个连接型营销体系，希望解决大型跨国企业长期面对的代理商碎片化问题。WPP披露的信息显示，这套合作模式覆盖可口可乐约200个品牌及全球市场。

在当时，这已经是广告集团商业模式的一次重要变化。此前，品牌可能分别寻找创意代理商、媒体代理商、数字代理商、公关公司和电商服务商；Open X试图把这些能力重新装进一个系统。

五年之后，可口可乐没有否定“整合”，恰恰相反，它要求整合再向前一步。

以前解决的是“这些能力能不能放在一起”，现在解决的是“放在一起之后能不能带来增长”。

创作者不再只是内容资源，必须和消费者行为连接；零售媒体不只是新的媒介预算池，而要和交易连接；数据不只是帮助品牌寻找受众，而要进一步完成归因。

因此，可口可乐今天需要的“integration”，已经不只是组织意义上的整合，而是从传播到交易的连接能力。

这也是为什么，电商和零售媒体正在成为大型广告集团越来越重要的战场。广告公司过去最擅长解决的是传播问题，现在客户正在要求它们进入更靠近生意的问题。

03

40亿美元争夺的，其实是代理商的新价值

这场变化并不只发生在可口可乐身上。不久前，百事将约17亿美元全球媒体业务转交阳狮集团。阳狮为百事建立“One PepsiCo”模式，希望把战略、策划、激活、连接型身份体系以及数据和技术等能力进一步整合。

一个是百事，一个是可口可乐。

两家全球最大的消费品公司几乎同时重新审视自己的媒体和营销合作体系，并非偶然。

大型广告主正在面对一个共同现实：消费者接触品牌的路径已经越来越难被传统的“广告—曝光—认知”模型解释。

一个人可能先在短视频里看到创作者使用某个产品，再在社交平台搜索评价，随后进入电商平台，最终在零售门店完成购买。

在这样的消费路径中，创意、媒体、达人营销、电商、零售媒体和数据之间的边界正在不断模糊。

于是，广告主对代理商提出的问题也开始改变，它不再只是“你能帮我获得多少注意力”，而是：

你能不能知道这些注意力最终去了哪里？

这对WPP尤其关键。2026年上半年，WPP剔除转嫁成本后的收入同比下降5.6%，同口径下降4.7%；WPP Media上半年同口径下降5.4%。不过二季度WPP Media降幅已经收窄至2.8%，较一季度8.3%的下降明显改善。与此同时，WPP正在推进Elevate28转型，希望把过去复杂的控股集团进一步变成一家更加统一的公司，并以WPP Open连接创意、媒体、数据和技术能力。

所以，可口可乐这笔40亿美元业务的重要性，不只是金额。

它更像一次现实检验：大型广告集团过去几年不断强调的整合、数据、技术、AI和商业能力，最终能否被转化成客户愿意继续买单的增长能力。

五年前，可口可乐选择WPP，是因为它需要一家能够整合全球营销资源的合作伙伴。

五年后，可口可乐提出了新的要求：不仅要整合，还要证明这些投入最终能够影响消费。

这也是今天全球广告代理市场正在发生的变化。品牌当然仍然需要知名度，需要文化影响力，需要消费者喜欢自己。Arroyo所谓“不再相信品牌热爱”，并不意味着品牌建设失去价值。

真正发生变化的是，品牌建设不再能够停在“喜欢”这一层。从品牌认知，到内容互动，到零售媒体，再到购买和实际消费，广告主希望看到一条越来越完整的链路。

对于代理商来说，这意味着竞争标准也正在被重新书写。会做创意还不够，会买媒体也不够，甚至把数据和技术装进自己的能力清单里也不够。

下一轮竞争真正要回答的问题，是能不能把这些能力连接起来，最终变成客户看得见的生意。

这或许才是可口可乐40亿美元比稿背后，更值得广告行业关注的事情。