徐阳的安踏实验结束了

安踏主品牌CEO徐阳，离职了。

7月15日，安踏集团确认了这一消息，原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任，集团联席CEO赖世贤即日起代理安踏品牌CEO一职。

官方说辞很体面：“因家庭原因”、“另有任用”、“品牌既定战略保持不变”。

这意味着，过去三年那场轰轰烈烈的大众品牌升级实验，按下了暂停键。

01

2023年初，徐阳从始祖鸟大中华区总经理的位置上被调回安踏主品牌担任CEO。

他的履历足够耀眼；

在始祖鸟四年，把中国业务从约8亿元做到近30亿元。回到安踏，他带着“将安踏做小”的零售策略，密集孵化安踏冠军、超级安踏、SV、ARENA & PALACE等多种店型与子品牌。

他给安踏主品牌定了一个自己也承认“激进”的目标：2023年至2026年流水年复合增长保持10%-15%，2026年营业收入达到600亿规模。

他甚至放出了“3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”的豪言。

一个在高端户外品牌证明过自己的职业经理人，回到大众市场，想要复制奇迹。

02

但现实比理想骨感得多。

2025年，安踏主品牌营收347.5亿元，同比增长仅3.7%。而2024年这个数字是10.6%。增速从两位数跌到个位数，只花了一年。

（图源：安踏体育2025年报）

盈利能力同样承压。2025年安踏主品牌毛利率下降0.9个百分点至53.6%，经营溢利率下降0.3个百分点至20.7%。

（图源：安踏体育2025年报）

主品牌占集团总收入的比重从2024年的47.3%降至2025年的43.3%。而迪桑特、可隆所在的其他品牌，2025年营收同比增长59.2%至170亿元。

集团在往上走，主品牌却在原地踏步。

此外，他寄予厚望的新型门店也在收缩。

安踏SV门店从62家缩减至41家，超级安踏的扩张节奏明显放缓，2026年将停止快速拓店。

他主导的篮球战略也没能如愿。签约欧文后产品周期压缩导致市场反响不及预期；出价7000万美元追逐库里，最终被叫停。

从高端到大众，从始祖鸟到安踏，同样的方法论，并没有得到同样的结果。

03

徐阳的离任，被行业解读为安踏品牌将“告别激进的零售实验，重回效率时代”。

这话说得客气。烧钱试错的路子走不通了，该回归安踏最擅长的渠道纵深与供应链优势了。

赖世贤接棒后的方针很明确：“赢在商品、赢在经营”，“向经营要效益，向运营要效率，向管理要效能”。

没有“颠覆行业”，没有“创造奇迹”，只有效率、效益、效能。

六个字，两种截然不同的管理哲学。

徐阳的三年实验，不是没有价值。

超级安踏被外界形容为“运动界的优衣库”、“中国版的迪卡侬”，这种探索本身就为安踏积累了宝贵的零售经验。安踏SV曾实现月坪效2万元，是安踏月坪效的20倍。

（图源：安踏集团官微）

但问题在于：实验的成本太高，回报太慢。

当主品牌增速跌到3.7%，当毛利率和经营溢利率双双下滑，当集团需要主品牌稳定输出而非冒险创新时，实验就必须让位于效率。

这不是徐阳的失败，这是安踏在扩张与稳健之间的必然选择。

结语

从2023年初到2026年7月，徐阳在安踏主品牌CEO的位置上坐了三年半。

他曾说“我的角色就是来搅局的”。

他确实搅了，搅出了超级安踏、搅出了SV、搅出了一系列前所未有的店型和打法。

但商业世界不相信“虽败犹荣”。

当主品牌增速从10.6%跌到3.7%，当600亿的目标越来越远，当“3年超过耐克”的豪言变成一句空话，换人，是最直接的选择。

赖世贤接过了这个盘子。他的任务不是创造奇迹，是稳住基本盘。

（赖世贤，图源安踏集团官微）

徐阳的安踏实验结束了。

下一个问题更现实：赖世贤能把安踏主品牌带回增长的轨道吗？