“救火式”换帅，迎驾贡酒直面中年危机

导语：核心经营权始终掌握在熟悉旧体系的老班底手中，管理上的“新陈代谢”尚未出现。

人事有代谢，往来成古今。这句话放在$迎驾贡酒(SH603198)$身上，别有一番况味。

3月11日，迎驾贡酒公告称，公司总经理秦海因工作调整申请辞去总经理职务，董事会同意聘任杨照兵为总经理。

本次换帅，显然很难算是一次从容的组织迭代。

秦海的任期本应持续至2026年9月，如今提前离任，接任者也并非外部引入的新人，而是过去多年与其数次互换岗位的杨照兵。

秦海和杨照兵并非第一次角色轮换。

2016年前后，秦海担任上市公司总经理，杨照兵是迎驾贡酒销售公司总经理。2018年秦海转任迎驾集团副总裁兼安徽迎驾山泉公司总经理，杨照兵接任上市公司总经理，后兼任迎驾贡酒销售公司总经理；2023年董事会换届，秦海重新出任总经理，杨照兵转任副总经理但保留销售公司总经理这一关键岗位。直到今年3月，杨照兵再次回到总经理位置。

秦海熟悉集团业务与上市公司治理，杨照兵则是深耕市场的销售老将，最突出的想必是渠道操盘和终端推进能力。2018年至2023年杨照兵任职总经理期间，迎驾贡酒营收由30亿元级别增长至60亿元以上，完成了关键的规模跃升。

如今杨照兵重新接棒。当增长放缓、品牌承压、渠道需要安抚时，迎驾重新把经营权交回最熟悉销售体系、也最擅长与经销商打交道的老将手里。

“稳销售、稳渠道、稳价格”被放在了比“组织创新、讲长期故事”更靠前的位置。也就是说，迎驾对局势的判断是防御优先。

眼下最紧迫的,确是一连串高度具体、带有强烈执行色彩的问题。需要一个能直接下沉市场、稳定军心的人来处理。

迎驾贡酒的经营数据,已难用“阶段波动”来轻描淡写。

2025年前三季度,迎驾贡酒实现营业收入45.16亿元,同比下降18.09%；归母净利润15.11亿元,同比下降24.67%,且连续四个季度下滑。

对于一家此前依靠次高端扩容和核心单品拉动实现较快增长的区域酒企而言,短期情绪扰动之外,需求、渠道和品牌三个层面的共振式承压相当明显。

下滑只是数字上的结果。真正让企业神经紧张的,还是经销商敢不敢继续打款,终端愿不愿意继续推主力产品,核心价格带还能不能稳住。

前三季度,迎驾贡经营活动产生的现金流量净额为7.89亿元,同比下降38.13%；合同负债从年初的5.78亿元下降至4.82亿元。

白酒的商标与名称,是品牌资产、消费记忆与渠道利润的汇合点。

以“洞藏”系列为代表的中高档白酒占整体营收六成以上,是迎驾贡过去十年增长的核心资产。“洞藏”不仅是高端化和次高端升级的代表产品,也是公司利润和品牌势能的主要承载。

过去这些年,迎驾贡对“洞藏”持续投入,从产品命名、终端陈列到品牌传播,“洞藏”已经成为消费者对其次高端定位最直接的认知入口。

这样的产品线一旦出现品牌承接问题，会迅速传导到整体价格体系和渠道信心。

围绕“生态洞藏”相关商标，迎驾贡酒与同处六安地区的临水酒业展开了持续数年的拉锯战，最终以迎驾的败诉告终。2024年，国家知识产权局裁定迎驾“生态洞藏”系列商标无效，其后的行政诉讼一审、二审均被驳回。该判决直接导致原本在市场上深入人心的“洞6”“洞9”，被迫更名为“贡6”“贡9”。

对迎驾贡而言，这不仅是数亿库存包装的直接损失，更是十年品牌资产的瞬间折损。市面上“洞藏”“迎驾”“贡酒”三种包装并存，不仅造成消费者认知混乱、误以为买到假货，更让部分终端商户陷入老库存积压的困境。

如今“洞藏”淡出主包装，一夜之间回到“贡酒”母品牌，迎驾面对的就不再是自己开辟出的那块相对独占的表达空间，而是重新跳回“贡酒”这一更拥挤、更红海的竞争场域。

因为，在消费者心智中，“贡酒”与迎驾贡老对手古井的强关联很难打破。

古井贡酒以“中华第一贡”占据历史叙事的制高点，其核心产品“年份原浆”系列年营收超180亿元，从百元价位的大众宴席到次高端的商务宴请，覆盖全价格带，2024年省内营收约140亿元规模，是迎驾贡酒的近2.8倍。

从“洞藏”回归“贡酒”，迎驾贡势必要在对手经营多年的心智主场发起突围。

若不能迅速给“贡6”“贡9”建立新的价值承接，迎驾贡在100元至300元核心价格带上的份额，就可能被同省竞品乃至全国名酒进一步蚕食。

消化旧包装库存，在终端快速铺开新包装，修复经销商对换装后的接受度，向终端消费者解释“洞6”和“贡6”的关系，以及尽快结束市场上三种包装并存的混乱局面等问题，都不适合由一个纯粹意义上的管理型总经理来处理。它们需要一个在销售体系内部有权威、对渠道语言足够熟悉、能直接下市场做协调的老将，在最短时间内稳住盘面。

安徽白酒市场一直是全国最典型的存量厮杀修罗场之一，品牌密度高，价位带教育成熟，本土企业竞争意识极强。

古井贡酒的一超地位已经相当稳固，口子窖仍在修复与调整之中，金种子经历国资与华润系加持后寻找新的节奏，迎驾则长期处在既要守住省内份额、又要尝试向外扩张的位置。

与此同时，全国性名酒持续向省级成熟市场下沉，使得安徽市场在宴席、商务、自饮等多个场景都变得更加拥挤。

迎驾在这样的格局下要维持增长，本就越来越难。

区域酒企在景气周期里最容易形成一种错觉,即只要核心单品成功,渠道足够勤奋,规模就能不断上台阶。但白酒行业这两年的变化,恰恰在于原先那套扩张逻辑的边际效力明显减弱。

高端白酒仍有品牌垄断支撑,大众酒则靠极致性价比和高周转存活,最难的是次高端和区域龙头所倚重的中间价格带。

这个区间过去受益于消费升级和地方商务活动的扩容,如今却同时遭遇两端挤压。往上,全国名酒下探；往下,散酒、光瓶酒和低价位产品分流。

此前迎驾“洞藏”系列恰好处在这个最需要品牌势能支撑溢价的区间,因此一旦商标和命名体系动摇,冲击就会比普通产品更大。

销售老臣或许能帮助酒企在短期内稳住市场,却未必意味着公司已经找到下一阶段的增长解法。

区域酒企在增长红利褪去后,如何重新定义品牌资产、重建渠道信任、修复组织应变能力,才是真正的难题。

让消费者接受新品牌背后的新价值,让渠道相信这是一次可持续的品牌重建,比一次换帅艰难得多。

多年反复腾挪,迎驾贡酒的核心经营权,始终掌握在一组高度熟悉旧体系的内部老班底手中,真正意义上的管理“新陈代谢”有待出现。

白酒行业尤其是区域酒企,长期存在“老板—老臣—销售铁军”的组织惯性,上升期这种模式极具效率。一旦行业发生深层变化,它也会带来另一种局限,即企业解决问题的方式,往往首先是回到旧经验、旧路径和旧人马,而不是创造新的品牌语言、渠道模式和组织机制。

平稳时期，这样的组织结构有利于压缩决策链条、保证市场执行；但在行业调整、增长逻辑改变时，它也意味着企业往往更依赖经验回调，而不是主动引入新的方法论。

此外，白酒品牌资产，是建立在法律确权与消费者心智双重稳固之上的大厦，既坚固又脆弱。

过去很多区域酒企都把成长叙事建立在一个成功的主力系列上，只要单品扩容顺利，组织看上去就足够稳定，战略也足够清晰。

古井贡酒有“年份原浆”，口子窖有“兼香”标签，洋河早期有“绵柔”表达。迎驾过去这些年的成功，相当程度上也建立在“生态洞藏”这一符号对品牌升级的支撑上。

对于区域酒企而言，这类符号最重要的作用，是帮助消费者在拥挤的品牌货架上迅速完成识别，并让渠道找到更清晰的价值传递抓手。

但当主力系列遭遇外部冲击时，企业真实的韧性就会立刻被放大检验，整套品牌叙事也或许需要重写。

杨照兵治下的迎驾贡，此后真正要回答的，更是在“洞藏”之后，还能巩固与缔造哪些核心优势继续支撑自己在徽酒版图中的位置。