2026 李斌选择回到最原始的命题

两天前，蔚来第100万辆量产车下线，历时91个月零10天。跨入“百万俱乐部”的新势力还有鸿蒙智行、理想、零跑、小鹏，蔚来是第五家。

成立11年，蔚来并不是跑得最快的那个，却是被质疑能否活下去最多的。“我们还在牌桌上，但肯定不在领先的位置，但我们跑出了自己的节奏，接下来会越跑越快。”1月6日，蔚来汽车创始人、董事长、CEO李斌在2026年首次对外沟通会上向《21汽车·一见Auto》在内的媒体坦言。

2025年，蔚来熬过了第二个产品周期的低谷，全年交付32.6万辆，同比增长约47%。刚刚结束的12月，蔚来交付突破4.8万辆，创历史新高。

即便如此，蔚来四季度究竟能否盈利的灵魂问题也呼之欲出，“我还是有信心的。”李斌算了一笔账：三季度Non-GAAP亏损27亿元，而四季度仅毛利率超20%的全新ES8就多交付超4万辆，这将直接带来几十亿的毛利增长，“毛利额减去费用，账是清晰的。”

2025年下半年蔚来的强势增长曲线被李斌定义为“第三发展阶段”的开启：

• “蔚乐萤”三品牌完成布局，覆盖10万-80万市场；

• 技术降本开始兑现，自研芯片等投入拉高了毛利率；

• “可充可换可升级”技术路线的优势开始显著发挥。

但在李斌看来，这份成绩单在年销超3400万辆的中国市场里，仍然“啥都不是”。“我们在汽车主赛道上，还是一家小的公司，哪有资格扯别的事。”与特斯拉和它的追随者们仍在为AI与机器人绘制庞大蓝图不同的是，蔚来的2026年仍在强调收敛和聚焦。

“结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功。”2026年，蔚来要做的是心无旁骛地卖车、做好服务，蔚来不再设定单一的年度销量目标，李斌给出的指引是追求40%-50%的“高质量增长”。“汽车行业的诀窍是你不能下降，”他表示，健康持续的节奏比冲击某个数字更重要。在保持盈利的同时，积极投入研发、基建和全球市场。

接下来，蔚来要打赢两场硬仗，渠道下沉和提高效率，李斌坦言，蔚来在众多二三线市场与BBA的差距依然巨大。2026年蔚来的武器是三品牌合一的蔚乐萤“SKY”综合店，通过整合渠道摊薄成本，计划在210个地级市拓展，第一批门店将于春节前后开启营业。

即便在极致务实的氛围中，蔚来对换电的长期坚持反而更显锋利。李斌花了大量时间论述换电超越“补能”的深层价值：解决“车和电池寿命不同”这一产业终极难题。“国家质保8年，车要用15年，8年后几千万辆车的电池怎么办？”在他看来，换电是最高效的解决方案。为此，在换电网络建设上，蔚来计划新建至少1000座换电站，将更多依赖“加电合伙人”模式。蔚来联合创始人秦力洪透露，有合作伙伴已将共建目标从50座狂飙至500座。

在蔚来内部，提高效率仍是主旋律，推行“百万倍思维”和CBU机制，把每一分钱的成本都乘以百万倍的规模去审视。

面对“决赛圈”的行业共识，李斌反而在试图拆解焦虑。“我不相信最后只剩3-5家，”他算了另一笔账：中国汽车市场足够大，未来中国品牌年销若达到3500万辆，即便容纳10家公司，每家也有350万辆的规模，足以健康生存。“与其焦虑，不如行动。”

从第1辆到第100万辆，蔚来用了11年，穿越了生死考验，迈过了起跑线。

当整个行业仍在追问“还有什么新故事”时，蔚来选择回到最原始的命题：如何卖好一辆车，并让它持续赚钱。“再长远的理想，再长期的主义，如果没有脚踏实地、卓越的执行力和健康的运营作为基础，都是空中楼阁。”李斌说道。

李斌为2026年总结了14字箴言：结硬寨，打呆仗，日拱一卒，久久为功，“我就像念经一样”。他认为，汽车市场的竞争，基本上也没什么大招、没有新招，就好好干活。以后蔚来还是这个蔚来，蔚来本来就该是这样的蔚来，不光是想得远，要把它干成，没有片刻放松的资格。

以下是媒体沟通会的问答环节，经摘编：

“四季度盈利，我还是有信心的”

Q：如何评价蔚来的2025年？是超出预期还是略有遗憾？

李斌：肯定还是离预期差一点，这当中有很多原因。但总的来说，也算达到了我们的战略目标。

因为从2025年下半年开始，蔚来从发展的谷底进入到了第三个阶段。大家如果看我们2025年的交付量曲线，基本上是从5、6月份开始持续往上走，到了8月、9月开始持续创造新高，到年底达到了单月48000多台，基本上是一路向上的姿态。全年增长虽然是47%点几，但如果单看下半年的增长速度，那应该是更高的。

蔚来的发展，从成立到2021年算是第一个阶段，基本保持了每年约100%的增长。第二个发展周期是从2022年到去年的上半年，应该说发展不达预期，但也还是保持了30-40%的增长。去年全年交付32万6千多台，增长快一些，特别是下半年。这也预示着我们发展进入到第三阶段。

这个第三阶段的特点很清晰：第一，三个品牌协同发力，覆盖了从10万到80万非常广泛的用户需求。第二，过去多年的技术创新和研发投入开始开花结果，产品竞争力大大提升，同时通过技术换成本，公司的毛利率也在持续提升。第三，我们坚持的“可充可换可升级”技术路线优势终于发挥出来了。

Q：四季度能否盈利？

李斌：我还是有信心的。大家可以简单地算一下账。从反映核心经营情况的non-GAAP口径来看，我们三季度亏损27亿人民币。四季度和三季度比，毛利额非常高的全新ES8多交付了4万多辆，这款车的毛利率20%几肯定是有的。大家可以算一下，一辆车能带来不少毛利，四季度毛利额会增加几十个亿。

同时，我们的费用仍然控制得比较好。盈不盈利，本质上就是“毛利额减去费用”。在毛利大幅增加，费用管控良好的情况下，实现盈利是有基础的。

当然，最终的财务数字还没出来，还需要等待审计，但我们有信心。四季度对蔚来来说是一个比较自如、从容的季度。我们把NIO Day等大型活动都放在了三季度，四季度没有额外太多的管理动作，主要精力都聚焦在保障交付上。

唯一的压力可能是电池供应，为了全力支持全新ES8的交付，900V的100度电池包都优先用于新车，换电站的周转电池有些紧张。我们从1月已经开始启动增产计划，春节前会增加3000块100度电池包和1200块400V电池包（100度电），来保障冬季和春节期间的换电体验。

Q：L90、萤火虫、ES8有没有因为困境做过针对性定价调整，以价换量？

李斌：没有。我们的毛利率是稳步提升的，我们并没有简单地以价换量。而且我们的车本身就不便宜。比如萤火虫，119800元，比同级别个头更大的小车还要贵百分之四五十，因为它用料足，有9个安全气囊。用户买它，主要是认同它的价值。

我们提升竞争力的核心路径是技术降本。通过技术创新，在提升产品性能和安全性的同时，实现成本的下降。比如我们的“神玑”9031芯片，是全球第一颗量产的5纳米车规芯片。它的算力相当于我们二代平台用的4颗英伟达Orin芯片，表现更好，但成本便宜了很多。这就是用研发换成本，用户体验提高了，成本反而下降了。还有整车的操作系统、智能保险丝等等，都是在设计研发阶段就为未来的市场竞争留出了空间。规模上来后，对降本也有好处。乐道L60起售价206900元，L90是265800元起，全新ES8是406800元起，乐道的平均车价也达到了26万。我们不是打价格战，并没有低于合理的毛利去定价。

“保持每年40%-50%的增长”

Q：2026年全年销量目标指引是什么？

李斌：2026年我们不会给到一个单一的具体销量数字了。我们更关注增长的质量。在接下来的几年，我们希望每年能实现40-50%的稳健高速增长。大家算一下，从现在到2030年，如果能保持每年40-50%的增长，五年下来总量会非常可观。汽车行业的诀窍是你不能下降，只要下降，这一年就耽误了，后面再重新爬起来很辛苦。我们预计，到2030年，中国新能源汽车渗透率会超过90%，每年增长5-10个点。在这里边，纯电至少占80%，和现在比，纯电就能翻倍。

Q：2026年的公司规划？

秦力洪：方向是既定的，核心是在既定方向上更好地执行，实现更高质量的增长。具体包括：销售主力全面切换至三代平台的中高端大车；充换电体系进一步发力配合销售，继续建设换电站（至少1000座），最迟4月初五代站会批量开始布局；售后服务网络整合优化，销售渠道下沉并创新门店模式（如SKY综合店），第一批门店春节前后会开出来，销售扩大布局，售后整合资源，提高效率。我们保持40-50%速度稳步地增长，关键是要提升量增长之外的质量，包括利润水平、满意度水平、用户体验水平，这是2026年的规划。最后还是心无旁骛地卖好车，做好服务，搞好基建，其他的事不想了。

李斌：全年盈利是我们的经营目标，但我们更看重增长和增长质量。我们会保持投入的相对积极，因为要长远发展。只盈利一点钱也没多大意思，我们要的是持续盈利的能力。到了今天这个规模，我们应该追求在略有盈利的基础之上，为将来做更大的投入。所以总体策略是：在保持盈利的同时，积极投入研发、基础设施和全球市场。

具体的2026年规划围绕几个方面：技术研发坚持高强度投入，并提升效率；继续加码换电网络，计划新建至少1000座换电站；推动三品牌协同下沉，在210个城市建立多品牌合一的“SKY”门店；深化内部管理提效，推进全员经营；专注中国市场，稳健进入全球市场，用萤火虫为先导品牌，今年希望进入40个国家。

秦力洪：萤火虫的第一款右舵产品将于中国春节前后在新加坡开卖。

Q：2026年产品规划？

李斌：今年二季度和三季度会有三款新的大车发布。

Q：能否透露ES9的具体信息？

李斌：ES9已经进入制造量产阶段的流程，二季度会发布。它会搭载ET9上的旗舰技术，定位“技术旗舰SUV”，气场会更足，更偏向商务和全场景用途，将是“最成功的纯电车型”之一。

Q：大车会不会过于密集？

李斌：不会。我们也有小车（如萤火虫、L60）。过去二代平台的问题是大车不够多、竞争力不够强。大车毛利率高，市场有需求，我们就重点做大。

Q：如何看待2026年的成本压力，会涨价吗？

李斌：今年成本压力很大，尤其是内存价格飞涨，汽车行业今年内存会是巨大的压力，要和AI、算力中心去抢，我们标配智驾系统、标配智能座舱的，会有点辛苦。目前这些压力还在我们可承受的毛利空间内，尚无调整终端售价的计划，但会密切关注行业情况。

Q：充换电业务规模如何？

李斌：2030年换电站要突破1万座，充电站也会突破1万座，这是在中国市场。一个积极的变化是，我们得到了更多“加电合伙人”（如国企、合作伙伴）的积极响应，有合伙人将今年的合作建站目标从50座大幅提升到了500座。

Q：2026年辅助驾驶新的目标？

李斌：今年我们会加大算力投入，路线已经清晰，世界模型已经收拢，而且效果显著。昨天刚刚开会批了算力投入，今年会做两次大的训练，分别在二季度、四季度，今年可以看到两个大的跃升。

Q：产能情况？

李斌：产能没问题，我们只担心订单。

Q：全球化进展和节奏？

李斌：在第三个周期是稳健布局，接下来几年主要以萤火虫为排头兵。我们将来的模式，除了我们已经进入的几个国家，基本上采取一个国家找一个合作伙伴长期合作的模式，不会直营，这种方式相当于是直营。

目前我们算账，如果挣不到钱就不去，没人给订单就不去，确保有可行的商业计划才会去。现在我们进一个国家，最大的成本是当地的智能化适配，所以我们会谨慎一点。

“结硬寨，打呆仗”

Q：达成100万辆，蔚来做对了什么？这意味着什么？

李斌：活着。汽车行业的100万辆，对一个公司的成长来说，当然是一个重要的里程碑，也是一个是否能够长期存活的指标。这100万辆都是纯电动汽车，在全球坚持做纯电的车企中，我们是少数之一。这背后，我们做对了几件事。

首先是坚持高强度的正向研发和底层技术创新。累计超过650亿的研发投入，围绕12个全栈技术领域，很多东西都是第一个做，比如240千瓦电机、全铝车身、空气悬架国产化、芯片、操作系统等。第一个做很辛苦，但建立了长期的竞争力基因。

第二是坚持“可充可换可升级”的纯电技术路线，从未动摇。哪怕在最困难的时候，依然坚持布局换电站和充电桩，培养了用户习惯，至今已完成超9600万次换电。

第三，从2024年开始，我们深刻补课，狠抓内部管理提效，推行全员经营的CBU（基本经营单元）机制，让每一分钱花得更值。

总结起来，就是坚持认为对的方向，从用户的长期利益出发，下笨功夫，“结硬寨，打呆仗”。

秦力洪：100万辆在汽车行业中微不足道，它只是让我们真正迈过了起跑线。希望外界对我们的关注点，更多聚焦到如何发展好、下一个百万何时到来，是什么样的品牌和产品组合、什么样的技术路线。

Q：蔚来重新进入上行期，如何保持势头？

李斌：“结硬寨，打呆仗”，日拱一卒，久久为功，我就像念经一样，十四字箴言。基本上也没什么大招，哪有那么多大招，没有新招，就好好干活。以后蔚来还是这个蔚来，蔚来本来就该是这样的蔚来，不光是想得远，要把它干成，没有片刻放松的资格。

Q：蔚来产品线较多，未来会改变策略吗？

李斌：我们的三个品牌定位非常清晰，不会改变：蔚来专注高端市场，乐道服务主流家庭，萤火虫锁定高端小车。一个健康的产品逻辑应该是：越高端的产品，用户对个性化和多样性的需求越高，所以车型可以相对多一些；越是主流市场，越需要聚焦爆款。所以蔚来品牌车型相对多一些，乐道目前就两三款，萤火虫则坚持一款车持续迭代打磨，就像苹果手机一样，在同一个形态上做深做透。

Q：如何看待今年的市场竞争？

李斌：决赛阶段，我们还在牌桌上，但肯定不在领先的位置，但我们跑出了自己的节奏，会越跑越快。我相信差不多到2030年全球的格局会初定，到2035年，格局会基本确定，选手其实也就这些，新进入的难度还是比较高的。

但我反对过度焦虑，我不相信最后只剩3-5家，我认为中国公司至少会有10家。中国汽车市场足够大，未来中国品牌年销达到3500万辆时，至少能容纳10家优秀的公司，每家平均350万辆，远超经济规模。与其焦虑，不如行动，把自己的事干好。

Q：换电的长期价值到底是什么？

李斌：大家对换电便捷性的价值已经比较了解，但它最深层次的用户价值和社会价值，可能理解得还不够充分。换电是真正解决“车和电池寿命不同”这一根本问题的系统解决方案。现在的国家强制标准是电池质保8年或16万公里，且健康度不低于70%。为什么是70%？因为低于这个阈值，电池安全性会骤降。但一辆车的使用寿命可以长达15年甚至更久。如果把电池和车死死耦合在一起，八到十年后怎么办？换一块新电池可能比车还贵，或者车老了电池也没法再用。

换电实现了“车电解耦”，让电池可以按照长寿命产品去独立研发、运营和回收。这是面对未来千万辆级新能源汽车电池更换需求的最高效、最本质的方案。你可以质疑换电，但请告诉我，除了换电，行业对于十年后大规模电池更换的解决方案是什么？谁来付钱？不能当作这个问题不存在。这个道理在其他行业已经很普遍，比如飞机，机身和发动机就是分离维护的。我们认为，车电分离是汽车产业可持续发展的必然选择之一。

Q：如何看待增程/插混车型的竞争？汽车技术创新是否已见顶？

李斌：关于技术路线，我们思考得非常底层。在充换电基础设施还不够发达的时候，增程车一年有10%-20%的比例用油，是合理的。但用户需要为此付出代价：额外的重量、成本、占用空间（如前备箱），以及后期的维保。如果未来基础设施越来越好，油箱一年只用一两次，却要常年背着两三百公斤的重量，这个代价是否值得，需要用户和市场判断。数据上看，2025年前三季度，30万以上乘用车市场中，纯电车型同比增长33%，而增程同比下滑10%。市场正在用脚投票。

汽车技术并未见顶，但进入了“收敛期”。我们的第三代技术平台完成了非常重要的跃迁，为未来十年的持续迭代进化打下了坚实的基础。这意味着以后的开发效率会更高，车辆的保值率也会更好。

Q：乐道品牌在2025年下半年表现有起伏，如何看待？

李斌：外界看的是交付量，我们内部更关注新增订单。乐道的新增订单是稳步上升的，我们对它11、12月的表现总体满意。2026年的重点是扩大品牌知名度、销售网络和产能，把产品卖点传播好。

Q：是否会布局AI和机器人等非车业务？

李斌：蔚来会更加聚焦汽车主业。不是不能搞，也不是不愿意搞，而是我们在汽车主赛道上还是一家份额很小的公司，必须先把主业做好。我们采取“后发”策略，等时机更成熟再考虑。

Q：目前最难的是卖车？

李斌：卖车真挺难的，我们绝对不能低估卖车的复杂性和难度。卖车，需要管理的东西是最没法量化的，用户需求、用户消费心理、一线销售同事、服务同事，他们的管理没办法那么的标准化。

Q：您个人和蔚来给人的感觉似乎更务实了，是否会失去原有的理想和品牌调性？

李斌：我确实变得更务实了，这是真实的成长。但蔚来的“Vision”（愿景）部分永远不会丢失。我们的LOGO上半部分是天空，代表愿景；下半部分是道路，代表行动。过去大家可能觉得我们愿景讲得多，现在我们要强力补上“行动”这一课。

再长远的理想，再长期的主义，如果没有脚踏实地、卓越的执行力和健康的运营作为基础，都是空中楼阁。我们现在对超过100万用户负有实实在在的责任，把公司经营好，让他们的车辆保值、服务有保障，就是最大的用户责任。务实、提升效率，与长期主义绝不矛盾，反而是实现长期愿景的唯一路径。蔚来还是那个敢想、愿为理想投入的蔚来，只是现在，我们要更努力地把理想变成扎实的现实。