陈春花：打破“部门墙”，关键在于这三点

我们在企业中常常会看到“部门墙”和“屁股指挥脑袋”的现象，这些现象出现的原因就是不能调整局部利益与整体利益，这也是协同最大的难题。如何避免发生这样的现象，实现跨部门高效协同？

我有三点建议，即通过形成协同的价值观、培养协同的行为习惯、应用协同的工具，来打破部门墙，提升组织成员之间的协作意愿，实现组织内部的整体协同。

01 塑造协同的价值观

明确的价值观能够起到巨大的引领作用。很多企业在拥有很多的创新单元、事业单元之后，很难协同的原因是什么？

就是因为彼此不信任，没有形成协同的价值取向，在价值观里不信任也不利他。跨部门之间如果要做好协同，一定要有一些价值取向的训练。

比如，我们不能仅仅奖励自己绩效好的人，还必须得奖励帮助别人取得绩效的人，这样协同才可以形成。

价值取向是一个人在面对冲突、处理冲突和矛盾时，所持有的基本价值立场，是直接决定、支配一个人价值选择的关键。

我们在梳理很多优秀企业的内部管理时，发现这些企业都养成了协同的价值观。它们以协同价值取向为基础，将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。

• “诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。“诚”能决定协同双方是否在一起，以及能在一起走多远。
• “利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。
• “信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”，并且要长短期利益结合。
• “不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏，也要倡导“为而不争”。 

很多优秀的企业都认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。

一支用共同价值观统和的队伍，既可以让组织内部的效率得到极大发挥，又能够让组织与外界共生伙伴之间达成高效服务顾客，创造价值的结构。

在这个万物互联的时代，任何企业都需要在文化内化过程中，重新审视自己的价值取向——是否有协同的价值取向？是否有能力做到“诚、利、信、不争”，并以此形成指导企业行为的基本准则？

02 养成协同的行为习惯

我曾经带过一个企业做转型，这个企业当时在行业中已是中国最大、世界第二，公司员工很多，在这样一个体系要做转型其实是很困难的。

我就跟大家讲，整个转型就是要求大家要做协同。如何让这么多人做到协同，我就用了一句话来帮助大家理解责任和角色的概念，这句话是“有人负责我配合，没人负责我负责。”听到这句话后，我们这几万人就知道怎么工作了。

组织内的关系，实际上是很难讨论边界的。当我们去完成整体的目标实现，更多的时候，我们是要做奉献的。我们要把组织内的关系理解为奉献关系，奉献关系使组织真正存在并发挥作用。

如果我们还是靠分工，你就会发现总有冲突，总有责任被空缺的地方，可是当我们说“有人负责我配合，没人负责我负责”的时候，大家就会发现我们彼此之间是一个完全的协同概念。

其实就是这样，真正的成功就是看你帮助了多少人，真正的成长就是看你配合了多少人。道理是非常简单，只是我们本身愿不愿意这样去做，这个是关键。

所以，管理者一定要养成协同的行为习惯：有人负责我配合，没人负责我负责。

03 善用协同的技术工具

要想实现跨部门高效协同，我们不能只从理念上讲协同，还需要应用一些协同的工具。

数智时代，一个企业如果要形成协作的概念和效应，必须要有一个技术平台，通过数智技术让协同更具可能性，让协同成本更低、效率更高。

比如，通过视频会议等在线工具，可以让我们在不同的地方都协同在一个空间里，实现高效的远程共创与实时决策。

依托一体化协同工作平台，我们可以将分散的人、任务与知识串联成网，实现信息的自动流转与工作流程的透明化和无缝对接，构建起坚实的协同底座。

基于大数据和智能软件的支撑，协同全过程变得可追溯、可量化。这为协同过程的价值评价奠定科学、量化的标准管理手段，大大提升了协同价值评价的公平性和效率，降低了协同价值评价难度。

当大家能够共享技术、共享信息、共享可能性的时候，才会真正形成协同的概念。在跨部门协作中，技术平台的赋能已不再是可选项，而是成为实现高效协同的必备基建。

最后我想说的是，本文只是给大家提供三点建议，企业还需要根据自身的情况和特点去解决协同的问题。（本文完）