陈春花：重塑组织，才能真正激活员工

如何看待组织中的人，是管理者最大的挑战。大多数情况下，管理无效的原因是源于没有把人放在组织中去理解，忽略了人与组织融为一体的特征。

数字化时代，环境复杂、高度不确定，组织要实现组织目标一定要依附于有创造力的个体。组织属性发生了根本性改变，这个改变让组织具有了全新的属性：平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性。这四大属性是为了释放人，释放人的价值创造是能面向未来的组织所必备的。

01 平台性

今天，被管理者的角色变了，他们更在意参与决策，对称的信息交流，以及互动的人际关系。平台属性就显得极为重要了。组织的平台属性，表现为信息共享与自治协同。

1. 信息共享

在一个组织中，人们总是关注信任关系的建立，而信任关系的建立，就源于能获得对称的信息，能建立一种平等、亲切的沟通氛围和组织形态。

我一直欣赏那些拥有亲密无间合作关系的团队，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员能开诚布公地交换信息，这种交换带来了彼此的信任，并使大家愿意协同彼此完成很多个人无法单独完成的任务。

数字技术在切切实实地改变人们的生活和工作方式的同时，也重塑了社会与组织。它带来的最大改变是，组织中个体生存方式的根本性改变，因为通过文件共享、微信、社交网络以及数字化协同软件等协同方式，个体的创造力得到进一步提升，从而显现出更加独特的价值能力。

如果能够让人们拥有对称的信息，个体创造力的释放将会带来不可想象的空间。

2. 自治协同

互联网改变了个人与组织的关系，改变了个人与组织的力量对比，也改变了指导者与被指导者的力量对比。

今天的组织，更像是蜂巢，CEO只是一个象征性的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治，自我承担职责，组织甚至不再能界定核心员工，每个成员都需要发挥各自岗位的关键作用。

组织要让成员之间互动，而不是将其固化在各自的岗位范围内。只有每个成员都能高度自治，同时又能与其他人协同工作，他们才能为组织创造尽可能大的价值。

02 开放性

数字技术深刻地影响着消费者与生产者之间的关系，在此基础上，全新的商业秩序开始显现，全新的价值链秩序也在逐渐形成。

一方面，数字技术赋予了消费者前所未有的权力，在消费者需求的驱动下，任何一个企业都不得不开放自己，融入到数字技术缔造的全新价值网络中，重新界定企业的价值。

另一方面，数字技术也赋予了个体前所未有的能力，在个体价值目标的驱动下，任何一个组织都不得不开放自己，融入到数字技术缔造的全新价值网络中，重新界定组织的价值。

1. 动态组合

在数字技术时代，成员之间是一种网络的关系，各个点之间互联互通，组成一个有机的生态圈，成员既独立又包容。

由此，开放、合作、共享成了数字技术组织形态的基本生存法则。企业与企业之间，企业内部成员之间形成各自独立、彼此依存、互动交流的有机体。

数字时代的成员，都是如德鲁克所言的“知识型员工”，这些知识型员工因其能力与知识，一定会要求组织开放边界，让他们能够在组织中感受到独立与价值创造的可能。

2. 价值网络

组织如何使资源向承担绩效的人倾斜，向顾客倾斜，是今天企业应对快速变化的关键。

大部分情况下，很多企业之所以无法面对外部变化，是因为企业的内部资源集中在少数人手里，集中在与市场和顾客非常远的地方。

如果想在内部构建价值网络，把后方变成系统的支持力量，让资源集聚到一线和顾客端，不仅要有对一线和顾客端的重要性的认知，还要沿着流程授权、行权、监管，实现权力下放。

企业在打造内部价值网络的同时，还需要构建外部价值网络，对今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求。能够因应市场变化与技术变化的企业，都会让自己融入一个生态系统中，你中有我，我中有你。

03 协同性

在数字技术出现之前，组织中的个体并不是独立的个体，他具有组织的属性，但是数字技术出现之后，组织中的个体成了独立的个体，同时具有组织的属性。

这就要求组织一方面尊重个体的独立性，不能简单采用管控的方式，另一方面协同人们的行为，让个体与组织能够融合。做到这两点，需要流程重组与目标承诺。

1. 流程重组

流程最大的作用，在于能发挥促进作用以便激发必要的努力。

如何促成组织中每一个成员的个人努力，是组织管理需要付出极大努力的职责。这主要体现在两个方面：一是促使成员与组织建立协作关系；二是促使成员加倍贡献力量。

面对互联网的冲击，张瑞敏曾总结，“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来的传统商业模式转型到‘人单合一’双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型”。

流程再造后，员工的能力水平不再由领导评判，而是应得到市场和用户的认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他人驱动。人单合一的目的就是使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。

2. 目标承诺

目标的制定和分解，是组织决策过程中的一项重要工作，更是经理人理应承担的重要责任。除此之外，目标还是协同大家一致行动的根本要素。

经理人不仅要制定目标，还要设法让组织的所有成员都接受这个目标。

经理人在制定目标时，一方面自己要承担责任，另一方面要将部分工作授权给其他管理人员来完成。这样可以减轻经理人员的工作负担，更重要的是能使组织的其他管理层以及一线工作人员，对组织目标有更清楚的了解和认识。

毕竟，制定目标只是一种手段，其初衷是让目标实现，最终能促进组织的发展。

04 幸福感

在复杂多变的社会背景下，传统的人力资源管理方式，已经逐渐对员工的频繁跳槽、人际冲突、工作倦怠等问题失去效力，变得无能为力。如何对员工进行有效管理，激发其工作积极性与主动性，成为所有企业需要思考的问题。

管理者首先要了解员工的需求及工作的动机，才有可能采取合适的管理措施。

今天，幸福感已经成为影响员工工作热情和积极性的重要指标。提升员工的幸福感，需要组织在两件事情上花工夫。

1. 组织支持资源

如果员工感受到，组织愿意为他们提供多方面的支持，员工就会为组织的利益付出更多的努力。

自我实现带来的成就感是员工幸福感的一个重要来源。为了提高个人的能力及素质，员工需要不断地学习和成长，这就需要企业提供有利于个人成长的平台和宽松的环境。

企业管理实践已经表明，组织为员工提供的资源并不仅限于工作相关的资源，还包括为员工个人及家庭提供相关的资源。

2. 创造“主人翁”的感受

让员工拥有“主人翁”的感受，可以给员工带来快乐和幸福感，而快乐和幸福感又使得员工充分发挥主人翁作用，带给企业极大的创造力和活力，并让企业在同业中脱颖而出。

企业可持续发展的核心是激发人：激发人的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任从而获得成就。

面向未来，激活员工不仅是企业发展的内在驱动力，也是组织适应不确定时代的根本保障。（本文完）