如何在海外市场抢增量？长安汽车张晓宇：强化供应体系能力提升

在中国从汽车大国向汽车强国迈进的过程中，汽车出口已成为不可或缺的一环。而如果说过去中国汽车企业主要以单独出海为主，尚未形成包括供应链和金融服务在内的全产业链出海体系，如今情况则已大不相同。

近年来，中国汽车产业链出海趋势已日益明显，在推进整车、技术、品牌、动力电池、充电桩等全方位产品输出的同时，在海外投资建厂，构建更当地化的全生命周期体系，也成为很多企业正努力在做的事情。

在盖世汽车近期举办的第六届汽车新供应链大会上，重庆长安汽车股份有限公司执行副总裁张晓宇就表示，产业链出海成为大势所趋，全球资源整合成为必然。

重庆长安汽车股份有限公司执行副总裁 张晓宇

强化全球化布局，增基盘、抢增量

综合行业预测来看，2025年全球汽车销量预计接近1亿辆，中国汽车销量预计突破3200万辆，占据1/3份额。不管是全球车市还是中国车市，市场总量都可谓稳步增长，但从增量来看，其实并不大。

那么，机会在哪里？

张晓宇认为，机会在结构的变化里，一方面，中国主机厂的崛起，给产业链带来了机会；另一方面，汽车结构的变化也是机会，“我们学发动机的人都在转型，这也是结构的变化，是我们的机会。”

除此之外，他也提到，中国汽车出口量自2023年开始超过日本，但在全球化布局方面还有很大的空间，这也是一个机会。

事实上，这正是越来越多的中国汽车品牌将目光投向海外抑或是进一步强化海外布局的重要原因。

以长安汽车为例，2024年，长安汽车总销量超过268.3万辆，其中海外销量达到53万辆，同比增长47.9%。值得关注的是，在此基础上，其定下了更大的目标。按照规划，2025年，长安汽车海外市场销量计划实现100万辆，2030年海外市场销量计划实现150万辆。

而为了达成上述目标，长安汽车正加速全球化布局。

业界周知，在向智能低碳出行科技公司转型的过程中，长安汽车明确提出了三大战略，包括“香格里拉”新能源战略、“北斗天枢”智能化战略以及“海纳百川”全球化战略。

据张晓宇介绍，按照“海纳百川”全球化战略，长安汽车展开“152”布局，其中所谓的“1”是指1个成熟稳定市场，也就是中国汽车市场；“5”是指5个战略攻坚、培育市场，独联体、中东非洲以及中南美洲属于战略攻坚市场，欧洲及东南亚则是战略培育市场；“2”是指2个战略跟踪市场，包括美国、加拿大和日韩。

他指出，美加日韩的总量加在一起是3000万辆，占比1/3，另外剩下的部分也是1/3，“我们的第一步是，基于中国的3000万辆，迈向剩下的那部分3000万辆，再根据国际形势的变化去看美加日韩，现在日韩对我们的态度好像也转向了，针对此，我们也会动态优化。”

图片来源：长安汽车（下同）

从实际情况来看，东南亚、独联体、欧洲、中南美州和中东非洲已然成为长安汽车目前在海外的五大分布区域，布局正在进一步强化。

2024年底，长安汽车董事长朱华荣曾在2025长安汽车全球伙伴大会透露，2025年，长安汽车将在海外做五件大事：一是东南亚罗勇工厂投产，长安全球化策略正式进入2.0阶段；二是召开欧洲品牌发布会，正式登陆欧洲市场；三是独联体区域（如哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦等）KD项目正式投产；四是中南美完成巴西子公司设立；五是中东非完成CHANGAN、DEEPAL、AVATR三大品牌全面导入。

张晓宇表示：“就总体策略而言，我们坚持长期化、本地化、社会化（ESG）、绿色化的原则，基于此，通过产品渠道和服务的提升来实现增量的达成，力争2026年把第一个3000万辆的增量市场全覆盖，2027年实现比较规范的全球化的运营。”

打造自主可控、安全可靠的新型全球供应链

正如文章开头所说，如今中国汽车出海，已不单单是产品出海，产业链出海成为大势所趋。

张晓宇指出，全球化的营销需要就地化的技术支持能力以及服务能力，就长安汽车而言，除了传统的以研发为主的全球化之外，就地化的工程服务支持也在进行快速的补齐，“如果供应链企业有很好的技术，我们可以在这个基础上合作共建。”

具体来看，长安汽车不仅在建立适应全球化车型的管理体系，实现重点流程全业务链覆盖，还要完成重点品类的海外本地化供应商体系搭建，实现成本、交付、质量更优，在此过程中，长安汽车秉承开放合作的态度，寻源海外本地化供应商。

张晓宇表示：“我们希望更多部件能够本地化，尤其一些体积比较大、运输成本比较高、容易损坏之类的部件，综合考量，我们会优先把这部分进行本地化。”

据他透露，目前，长安汽车已初步建立海外本地化供应体系，零部件本地化率（座椅、保险杠等）近70%。按照计划，2025年，其将针对独联体、中南美洲等区域开展本地化品类的供应商寻源及准入工作。

那么，在此基础上，如何进一步强化全球供应体系能力？

张晓宇认为，要推动数字化转型，“全球化运行靠传统的填表是效率低的，我们内部说，一定要消灭‘表哥’、‘表妹’”。

据了解，长安汽车以数字化为基础，把整个业务用CNPS这个缩写打通，也即，天上：一朵云（one Cloud），空中：一张网（one Net），中间：一平台（one Platform），地上：全场景（all Scene）。

“我们把‘研产供销运’和用户端的‘买卖用修服’，通过数字化手段构建起来，这样通过矩阵式的关联，可以形成数智化的决策，大家可以理解为，从数字化到数智化，客观来说，这个体系还在构建的过程里，我们也在努力尝试。”张晓宇如此表示。

当然，数字化只是其中一方面，他还指出，要持续构建面向客户的新型战略合作伙伴关系，坚持整零协同强化新技术突破。

在他看来，在软件定义汽车的今天，真正想围绕用户的需求进行快速和高效的响应，靠以往Tier1的模式是很难做的。

他表示，以往，Tier1的模式是，由供应商提供一个软硬一体的配置或零部件给主机厂，然而汽车是非常大的复杂的系统，车上那么多部件互通互联，在这个情况下，通过协同上百家供应商做到接口的互动，并且随着不同市场的需要和客户的需要进行变化，显然是不现实的，“从这个角度来看，只要你是软件定义的车，或者是AI定义的车，这种模式必然要变。”

问题是，怎么变？

张晓宇提出，长安汽车内部采取的模式是“技术链垂直整合、制造链水平分工”，这一定程度上是在向ICT行业的模式学习。

他表示：“就长安汽车而言，我们正尝试在一些核心的部件上进行技术链垂直整合，简单来说，就是围绕用户的需求和交互的定义是我来做，包括软件也由我来做，硬件的供给，这种标准化的执行部件，则请合作伙伴来做，也就是制造链水平分工。你取你生意的价值，我们取我们的价值，有必要我也可以投你，来孵化你。”

在他看来，通过这一模式，未来的生意是有机会做得更大的，原因是，软件部分由主机厂管，同时主机厂希望拿到标准化的但是非常有规模效应的低成本的执行部件，从这个角度讲，真的很有机会形成类似于ICT行业里面的标准化的供给，“我相信很多大牌的公司已经从底层理解了这个意思，所以他们也在变。”

“需要什么样的供应链，培养什么样的供应商。”按照张晓宇的说法，长安汽车要与合作伙伴建立互信、透明、协同的合作关系，围绕“产品最优” 、“成本最低” 、“柔性最强”、“关系最铁” ，打造自主可控、安全可靠的新型全球供应链。

他也强调，长安汽车近几年发展稳健，总的盘子比较大，基于此，给供应链伙伴的保障也较好，“我们深刻理解新一轮变化对整个行业的冲击，作为主机厂，我们会守住自己的边界，把该主机厂做的事情做好，同时把供应链伙伴的利益共同维护好。”