Hi，安永企业家 | 专访西贝餐饮董事长贾国龙：焕新西贝形象，在儿童餐赛道走出极致差异化之路

21世纪经济报道记者郭晓洁 实习生庄颖桐  广州报道

12月12日，“安永企业家奖2024”在广州隆重揭晓，十位获奖者来自生物科技、医疗健康、人工智能、精密制造等具战略意义的前沿领域。今年，评选活动以“提质增效 向新而行”为主题，意在发掘、表彰以科技创新为引擎，推动产业转型升级，谋求可持续发展，在新质生产力征程上奋楫笃行的企业家典范。

本期，我们邀请到“安永企业家奖2024”获奖者、内蒙古西贝餐饮集团有限公司董事长贾国龙，做客21世纪经济报道“Hi，安永企业家”栏目。

1988年，贾国龙开启了他的创业生涯。在36年后的今天，他把西贝从一家黄土高坡上的小吃店，发展成为中国餐饮头部品牌。目前，西贝在近60个城市有近400家直营门店，2023年营收超62亿元人民币，2024年获得权威机构颁发的“西北民间菜第一品牌”“西北民间菜领导品牌”认证。

贾国龙始终没有停止过在商业模式和消费场景上的创新探索。于他而言，创新才是企业家精神的灵魂，通过尝试，他更加明确了西贝应该放弃什么，更擅长什么，也更明白应该如何进行“有效的创新”和“高质量的创新”，而这本身就是一种能力建设。

在重新聚焦正餐业务后，西贝通过深入市场调研，认准儿童餐赛道，将品牌定位“家庭欢乐餐厅”，品牌主张为“把更好的给孩子”。

今年，西贝获得尚普咨询集团颁发的“服务家庭顾客超2亿人次”“专业儿童餐累计销售超4000万份”认证，这标志着西贝的品牌影响力已获得业界认可。贾国龙希望在这个西贝最适合也最擅长的领域走出一条“极致差异化”的新路。

《21世纪》：为什么会选择餐饮行业开始创业？在餐饮业摸爬滚打了这么多年，有没有过进入其他行业的尝试？

贾国龙：其实当年做餐饮创业门槛比较低。其他的生意对本金的要求都比较高，要有多少钱做多少事儿。所以1988年，我拿出了两千块，包括租金、装修、家具等，开了我的第一家餐馆。

这么多年来，也有不少人邀请我做其他投资，比如有家乡的熟人邀请我投资矿产等。但我逐渐清楚我的兴趣就在餐饮。我当时很坚定，认为做餐饮就像开矿，还有比全世界70亿人对一日餐三需求更大的矿吗？所以在此之后，我就没有离开过餐饮行业，已经有36年。

《21世纪》：西贝三十几年来有过多次品牌焕新，这些焕新的背后是什么考量？这么多次焕新里面，你觉得哪一次对西贝来说是最重要的？

贾国龙：消费者需求在变化，市场在变化，竞争对手也在变化，而且市场竞争的激烈程度也在变化，所以我们必须得跟得上消费者和市场的变化，才能应对得了市场竞争。

我认为，今年以来西贝在“专业儿童餐”战略的品牌焕新就很重要，也比较彻底。为什么会在这个时候选择儿童餐，包括家庭欢乐餐厅赛道，也是竞争环境导致的。

现在需求不足，但中国的餐饮行业一直持续在增加供给。我们也感受到了经营的压力，必须要有更适配市场需求的创新。

在我观察里，目前商场里生意最好的餐饮模式是火锅、烤肉、川菜、湘菜。而这几个类别做儿童餐天生的有一些欠缺，尤其是对6岁以下的小孩，肠胃相对比较弱，家长会回避吃重口味的食物。

而西贝是做西北菜的，没有那么辣，口味也没那么重。另外西贝做儿童餐已经有十几年的基础了。我们在做市场调查的时候，老有客人反映他们的孩子特别喜欢西贝，西贝的食材安全放心，口味没那么重，也比较健康。

当收到越来越多这样的反馈后，我们就不断加强这方面的这个投入。前两年，我们推出了专业儿童餐，市场反馈特别好，现在带孩子吃西贝的人越来越多。

在儿童餐这个赛道，我们不仅要自己做好，还要和竞争对手明显形成差距，让竞争对手觉得西贝做得不错，想抄想学，但是也没那么容易抄到学到，也就是要做到“极致差异化”。

除了模式上的、场景上的焕新之外，这次我们还把人的焕新放到了第一位。

我常说，西贝品牌焕新的关键，是员工精神面貌的焕新。员工精神面貌的关键，是干部精神面貌的焕新。所以通过一系列外部形象和内部管理的升级更换，我相信经过一年的时间，我们焕新的效果就会渐入佳境。2025年，我也会亲自下场跟进，相信在新的战略调整落地后，新的西贝形象能呈现出来。

《21世纪》：你尝试过不少快餐品牌，也经历了一些试错，这是沉没成本吗？

贾国龙：在我看来，快餐与正餐是不同的餐饮模式，甚至说是不同的餐饮行业，快餐更倾向于是工业化餐饮模式，竞争也非常激烈。

快餐的一系列尝试，可以算沉没成本，但更是一种能力建设。我们投入了这么大，试错了这么多，从财务上可能算沉没成本，但能从这里边学到多少东西，它可以转化成我以及团队的能力，这方面价值是无限的。甚至我们更清楚地知道自身在哪方面不擅长，我们就不碰、不做，这也是一个非常重要的收获。

战略的本质一定程度上就是舍弃，要懂得“舍得”，能知道舍什么以后不纠结，放得下，我觉得这也是一个巨大的价值，也是长期的财富。

《21世纪》：把西贝餐厅开到国外，这背后是怎样的布局考虑？

贾国龙：我们现在在中国近60个城市有近400家门店，未来我们还想将西贝开到更多的城市、服务更多的人。我常想，我们现在一年服务7000万人次的消费者，那我们能不能服务7个亿的消费者呢？我们能不能开到600家店，到600个城市服务更多的人，让更多的人吃到西贝的儿童餐，享受到西贝的餐饮服务？如果你想服务更多的人，我觉得目光就不能仅放在中国市场。

我出国的时候，发现美国的餐饮相对单调，当地中餐也不够丰富，我们在中国拥有这么强的供给能力，既可以服务中国消费者，也可以服务美国消费者。

经济的发展其实就是为人们生活提供丰富性，把这个作为自己的梦想，以及组织的梦想，因为我们也想通过这种方式到国外去创业、去开店、去挣钱、去生活。

在我看来，商业的美好就如体育竞技一样，人在竞赛过程中可以得到能力提升。在良性商业竞争中，顾客可以收获优良的服务体验，参与者可以得到丰厚的收入等等。

《21世纪》：刚刚提到“创业”这个词，对你来说，进入美国市场是不是一次新的创业？

贾国龙：是的，我们的美国团队就是创业团队。我们派出了西贝的高级副总裁，带领了一个小团队到美国，给我们的承诺就是10年在美国立足、成事。我们采用合伙人制度，公司的高管自己出资一部分，公司匹配一部分资金，并授权他们在美国使用西贝的品牌与模式，给他们10年的时间去开荒。

《21世纪》：10年这个期限是怎么定的？立足的标准是什么？

贾国龙：我认为在一个地方立足城市最少需要10年。参考我们此前的创业经历，第一个10年完成生存的任务，第二个10年走出家乡，进入北京。我们真正在北京立足，开始开拓全国市场也用了差不多10年的时间。

至于成事的标准，要看自己的梦想有多大，能成就的事业就有多大，比如10年开出100家店，对合伙人有所交代，我认为这就算成事。

合伙人制就是对国内的合伙人团队要有足够的信任，把这么大的市场交给他们，他们会有自己的梦想和目标，所以我们就用这种感性的语言来描述。

我们的美国团队负责人是很有荣誉感、好胜心的人，所以给足信任，让他去成事，10年后要做成什么样，让他自己定义。

《21世纪》：当下餐饮行业或许正经历下行周期，长期来说，对企业是好事还是坏事？

贾国龙：其实无所谓好与坏，这是一个周期性议题。我是草原长大的，在草原，遇到严寒也不一定是坏事。严寒会冻死一部分老弱病残的畜禽和病虫害，来年再春暖花开。

对个人和企业发展，“严寒”的环境也让我们提醒自己别太骄傲和自满，认为生意好的时候是凭本事，但或许可能是因处在风口和趋势中，趋势一变风一停，才发现自己的飞行能力没那么强，就需要开始练内功，开始反省自己、抓内部管理。过去我们多抓经营、少抓管理，现在才发现光会抓经营是不行的，需要真正关注整体管理，精益求精，要培养工匠精神，这就是危机给我们带来正向的东西。

《21世纪》：你认为创新是带领西贝不断穿越周期的关键因素吗？

贾国龙：创新是唯一的解决办法，没有其他办法。创新就是跟市场的适配，要清晰市场的真正需求。我们内部对工匠精神以及创新的解释是立足本质，持续优化，小改善也算创新。只要有优化的空间，能适配顾客当下需求，我认为这都算是创新。

《21世纪》：从一家小店创业到现在2万多名员工，你所理解的企业家的精神有什么不同吗？

贾国龙：我认为持续有效的创新是企业家精神的核心，所以从核心意义上看是没什么不同或改变的。

在最早的时候，我的企业家精神是最旺盛的，创新从无到有，完成从0到1，每一天都有新想法在实验。现在每天也有新想法，只是由于体量大了，在模式上不能够进行随意颠覆，但管理上可以优化的东西是非常多了。我现在也满脑子都是新想法，不断学习新技术，不断通过新材料、新工艺、新组合适配顾客的新需求。

（实习生刘夏菲、刘曦柯对本文亦有贡献）